Сетка Томаса-Килменна

СТИЛЬ КОМПРОМИССА

Индивидуальные Совместные действия

действия

Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные дейст­вия. Если ваша реакция пассивна, то вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если вы предпочи­таете совместные действия, то вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Бели же предпо­читаете действовать индивидуально, товы будете искать свой путь решения про­блемы или путь уклонения от ее решения. Степень сотрудничества в поведении также легко может быть оценена для вас и для других людей.

Когда вы сложите вместе эти две части сетки, вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает совместные и индивидуальные действия, а также пассивное и активное поведение. Если вы вни­мательнее рассмотрите эти различные стили, то вы можете узнать тот, к которому вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с вами люди, Однако, в определен­ных условиях вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек мо­жет в какой-то степени использовать все эти стали, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых сти­лей.

Стиль конкуренции

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма ак­тивен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы». Или, со­гласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, вы стараетесь, в пер­вую очередь, удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вы­нуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества; и если воля ваша достаточно сильна, то вам это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обладаете опреде­ленной властью; вы знаете, что ваше решение или подход в данной ситуации пра­вильны, и вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотели бы использовать в личных отношениях; вы хотите ладить с людьми» но стиль конкуренции может вызывать у них чувство отчуждения. А если вы применяете такой стиль в ситуации, в которой вы не обладаете достаточной вла­стью, например, когда по какому-то вопросу ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, вы можете обжечься.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

- исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, чтопредлагаемое вами решение - наилучшее;

- решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

- вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реаги­рования;

- вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

- вы должны принять нестандартное ре­шение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага

Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточно признанным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложен­ное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в по­беду, потому что обладаете для этого достаточной волей или властью.

Стиль уклонения

Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки реше­ния проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете ис­пользовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные

основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете по­пытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что уст­ранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда вы вынуж­дены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если вы пытаетесь при­нять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немед­ленно решить проблему, вы можете позволить себе дать отсрочку и сознательно ук­лониться от решения сегодня. Может быть, вам потребуется создать впечатление, что вы вернетесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подхо­дит также для тех случаев, когда вы чувствуете, что для решения конкретной про­блемы вы не располагаете достаточной информацией. Если вы должны занять вы­жидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и ска­зать себе; «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду».

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется при­менять стиль уклонения:

- напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

- исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько триви­ально, что не стоит тратить на него силы;

- у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести допол­нительные неприятности;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

- вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить допол­нительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

- ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потре­бует слишком многого от вас;

- у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

- вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и откры­тое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению кон­фликта, в действительности, уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разре­шится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете к этому больше готовы.

Стиль приспособления

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что вы дейст­вуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для дру­гого человека и не очень существенен для вас. Этот стиль полезен также в тех си­туациях, в которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оп­понент. Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему или жалея его. По­скольку, используя этот подход, вы отодвигаете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда вы делаете не слишком большую ставку на положительное для вас реше­ние проблемы. Это позволяет вам чувствовать себя комфортно по отношению к же­ланиям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если бу­дете чувствовать себя обиженным. Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, очевидно, неприемлем. Он может оказаться неподходящим и в той си­туации, «Когда вы чувствуете, что другой человек не собирается, в свою очередь, по­ступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль сле­дует использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы мало те­ряете. Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако, основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком; вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, что хочет другой. Когда же вы применяете стиль уклонения, вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспо­собления:

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

- вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

- у вас мало власти или мало шансов победить;

- вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого чело­века, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы вы­играть время, так чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для вас решения.

Стиль сотрудничества

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать а другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуж­даете их. Однако, если у вас есть время и решение проблемы имеет для вас доста­точно важное значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает сложно определить источник неудовлетворенности. Вначале может показаться, что обе стороны хотят одного и того же или имеют про­тивоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источ­ником конфликта. Однако, существует различие между внешними проявлениями (высказываниями или позициями в споре) и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлитель­ность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого - неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, призна­ние или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет по­добно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность кото­рого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному сабо­тажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, по­скольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его спо­соб получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каж­дого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описан­ной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в бо­лее высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени по­свящать себя работе и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными результатами.

Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества необхо­димо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если вы оба понимаете, в ч«м состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые аль­тернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полно­стью от него устраниться;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой сто­роной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

- вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон из­вестны;

- вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потру­диться над выработкой решения;

- вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не заме­чают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи, оп­ределения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако, это требует опреде­ленных усилий. Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным. Стиль сотрудничества среди прочих стилей является самым трудным, однако, он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуа­циях.

Стиль компромисса

В середине сетки находится стиль компромисса Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает тоже самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и час­тичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступ­ками и взвешивая все для разработки компромиссного решения, которое устроило бы обоих.

Такие действия могут в некоторой степени напоминать сотрудничество. Од­нако, компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с со­трудничеством; вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает, и, в результате, вы можете прийти к общему решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой че­ловек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыпол­нимо. Например, вы оба хотите занять одну должность, или, находясь в отпуске вдвоем, вы хотите провести его по-разному. Следовательно, вы вырабатываете не­который компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Напри­мер, в случае совместного отпуска вы можете договориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть - на берегу моря».

Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, вы бы старались найти скрытые интересы и выработать решение, исходя из них. Например, если вы оба претендуете на выполнение какой-то функциональной обязанности, то, всесто­ронне обсудив этот вопрос, вы можете прийти к выводу, что в действительности ваш интерес не связан с какой-то конкретной функцией на службе; просто вы хотите добиться признания, связанного с тем, что вам доверяют ее выполнять, при этом вы можете добиться его иным способом. Вы можете попытаться добиться большего ра­бочего помещения или обеспечения необходимым оборудованием. При использова­нии стиля сотрудничества вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скры­тых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, вы рассматриваете конфликт­ную ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить пол­ностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».

В некоторых ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Допустим, что ни один из вас не имеет ни времени, ни сил, необходимых для со­трудничества, или ваши интересы исключают друг друга. И тогда вам может помочь только компромисс.

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие

интересы;

- вы хотите прийти к решению быстро, потому что у вас нет времени или

потому что это более экономичный и эффективный путь;

- вас может устроить временное решение;

- вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

- другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значе­ние, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель,

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней воз­можностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обладаете достаточной властью длятого, чтобы добиться желае­мого, если сотрудничество невозможно, и если никто не хочет односторонних усту­пок. Таким образом, вы частично удовлетворяете свои интересы, а другой человек - частично свои, при этом вы всегда можете в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как вам ка­жется, устраняет проблему не надолго.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, вы­слушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услу­гами и т. п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока вы сможете выработать при­емлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте ком­промисс устроит вас обоих.

Итак, важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в оп­ределенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. В принципе, вы должны уметь эффективно использовать каждый из них и созна­тельно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наи­лучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом ва­шего характера. Предпочитать одни стили другим - естественно, но жесткое предпочтение может ограничить ваши возможности. Таким образом, важно оп­ределить для себя свои приоритеты, а также возможные альтернативные вари­анты. Это позволит вам быть более свободным в выборе при столкновении с кон­кретными конфликтными ситуациями.