Медленный рост рынка

Примечание:

Стратегии в квадрантах перечислены в возможном порядке предпочтения

Рис. 5.4 Модель Томпсона-Стрикленда по выбору наиболее выгодных стратегий развития компании

Стратегия корпоративного уровня

Каким бизнесом

Организация

занимается

организация?

Стратегия бизнес-единиц

Как ведут конкурентную

борьбу бизнес-единицы

организации?

Производство товара №3

Производство товара №2

Производство товара №1

Стратегия функционального

уровня

Маркетинг

НИОКР

Финансы

Производство Снабжение

Как поддерживается стратегия

бизнес-единиц функциональными

подразделениями организации?

Рис.5.5 Три уровня стратегии в организации

Поставщики Возможности диктовать свои условия

Товары-аналоги из других отраслей.Угроза товаров-заменителей

Рис.5.6 Пять сил, влияющих на отраслевую конкуренцию (по М. Портеру)

Объем продаж

Время

Внедрение Рост Зрелость Спад

Основное внимание уделяется Основное внимание уделяется

рекламе, расширению рынка, эффективности, снижению затрат,

привлечению новых покупате- удержанию покупателей, ценовым

телей – стратегия дифферен- преимуществам – стратегия

цирования или фокусирования лидерства по издержкам или

фокусирования

Рис.5.7 Стратегии и стадии жизненного цикла товаров и услуг

Стратегия	Характеристики организаций
Дифференцирование	Органичные свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал в НИОКР. Творческое чутье, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества Технологическое лидерство
Лидерство по издержкам	Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Использование в производстве простых технологий Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты
Фокусирование	Использование перечисленных выше характеристик для достижения конкретной стратегической цели Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивость связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с потребителями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Таблица 5.6 Характеристики организаций в соответствии

с конкурентными стратегиями М. Портера

Функциональные подразделения	Функциональные стратегии в зависимости от стратегии организации
Стратегия дифференцирования на стадии роста	Стратегия лидерства по издержкам на стадии зрелости
Отдел человеческих ресурсов	Найм дополнительных рабочих, подготовка менеджеров среднего звена к переходу на новые должности	Мероприятия по стабилизации коллектива. Перевод сотрудников на новые места, стимулирование эффективной и безопасной работы
Отдел маркетинга	Агрессивная рекламная кампания, мероприятия, стимулирующие потребителей на покупку новых товаров. Создание разнообразных каналов сбыта	Мероприятия по повышению степени лояльности потребителей к привычной торговой марке. Развитие созданных каналов сбыта, повышение степени их надежности
Финансовый отдел	Привлечение инвестиций и кредитов для масштабных производственных инвестиций и рекламной кампании	Сокращение издержек, получение чистых денежных потоков и положительной валюты балансов денежных средств
Технологический отдел	Внедрение новых технологий, обеспечивающих максимальную производительность, создание новых участков и цехов	Оптимизация технологических маршрутов, укрупнение партий товаров с целью сокращения издержек. Мероприятия по рациональному использованию оборудования и производственных площадей
Отдел НИОКР	Проведение разработок товаров (новых модификаций, следующих поколений или принципиально новых)	Модернизация и улучшение выпускаемых товаров

Таблица 5.7 Взаимосвязь стратегии функционального уровня

и стратегии организации

Стадия 1 - Постановка целей

Стратегические цели организации

Стадия 2

Разработка планов действий

Планы действий

Цели отделов

Стадия 4

Оценка результатов

Корректирующие воздействия

Оценка продвижения к целям

Оценка результатов деятельности

Цели индивидуальные

деятельности

Стадия 3

Контроль над движением

к целям

Рис.5.8 Модель процесса управления по целям

Преимущества	Проблемы
1. Усилия персонала концентрируются на действиях, направленных на достижение целей	1. Изменения внешней среды не позволяют использовать УПЦ в качестве основы менеджмента
2. Применение УПЦ позволяет улучшить результаты на всех уровнях организации	2. Плохие отношения между работодателем и персоналом снижают эффективность УПЦ
3. Работники мотивированы в достижении целей	3. Возникает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями
4. Цели отделов и работников соответствуют целям компании	4. УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценность участия работника в управлении
	5. Большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии

Таблица 5.8 Преимущества и проблемы управления по целям

Таблица 5.9 Процесс реализации стратегии и оценки достигнутых результатов

Столбец В	Наименование	Сумма
	Денежные средства	В1
	Дебиторская задолженность	В2
	Запасы	В3
	Краткосрочные инвестиции	В4
5 = 1+2+3+4	Оборотные активы	В5
	Внеоборотные активы (оборотные средства)	В6
	Амортизационные отчисления	В7 = J5
8 = 6-7	Чистые внеоборотные активы (основные средства)	В8
9 = 5+8	Активы	В9
	Кредиторская задолженность	В10
	Прочая задолженность	В11
	Краткосрочные займы	В12
13 = 10+11+12	Краткосрочные пассивы	В13
	Долгосрочные пассивы	В14
	Обыкновенные акции	В15
	Привилегированные акции	В16
	Акционерный капитал сверх номинала	В17
	Прибыль/убытки после выплаты налогов	В18 = J13
	Другие резервы	В19 = Р2
20 = 15+16+17+18+19	Суммарный акционерный капитал	В20
21 = 14+20	Суммарный привлеченный капитал	В21
22 = 13+21	Пассивы	В22	В9=В22

Таблица 5.10 Консолидированный баланс АО

Столбец J	Наименование	Сумма
	Выручка от реализации	J1
	Прямые издержки	J2
3 = 1-2	Валовая прибыль	J3
	Операционные издержки	J4
	Амортизация	J5
6 = 3-4-5	Операционная прибыль	J6
	Прочие доходы	J7
	Прочие расходы	J8
9 = 6+7-8	Балансовая прибыль (до выплаты налогов и %)	J9
	Проценты по кредиту	J10
11 = 9-10	Налогооблагаемая прибыль	J11
	Налог на прибыль	J12
13 = 11-12	Чистая прибыль	J13

Таблица 5.11 Консолидированный отчет АО о финансовых результатах

Показатели ликвидности	Ед. измерения	Соотношение
Коэффициент текущей ликвидности	% (х100)	В5/В13 = СR
Коэффициент срочной ликвидности	% (х100)	(В5-В3)/В13 = QR
Чистый оборотный капитал	руб.	В5-В13 = NWC
Показатели деловой активности	Ед. измерения	Соотношение
Период оборачиваемости запасов	дни	(В3/J2)x365 = ST
Период оборачиваемости дебиторской задолженности	дни	(В2/J1)х365 = CP
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	дни	(В10/J2)х365 = CPR
Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала	раз	J1/(В5-В13) = NCT
Коэффициент оборачиваемости основных средств	раз	J1/В8 = FAT
Коэффициент оборачиваемости активов ♦	раз	J1/В9 = TAT
Показатели структуры капитала	Ед. измерения	Соотношение
Суммарные обязательства к активам	% (х100)	(В13+В14)/В9=TD|TA
Долгосрочные обязательства к активам	% (х100)	В14/В9 = LTD|TA
Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам	% (х100)	В14/В8 = LTD|FA
Суммарные обязательства к собственному капиталу	% (х100)	(В13+В14)/В20=TD|EQ
Коэффициент покрытия процентов ♦	раз	J9/J10 = TIE
Коэффициент привода (рычага) ♦	раз	В9/В20 = В22/В20 = GR
Коэффициенты рентабельности	Ед. измерения	Соотношение
Коэффициент валовой прибыли	% (х100)	J3/J1 = GPM
Коэффициент операционной прибыли	% (х100)	J6/J1 = OPM
Коэффициент чистой прибыли ♦	% (х100)	J13/J1 = ROS
Рентабельность оборотных активов ♦	% (х100)	J13/B5 = RCA
Рентабельность внеоборотных активов ♦	% (х100)	J13/B8 = RFA
Рентабельность активов ♦	% (х100)	J13/B9 = ROA
Рентабельность инвестиций ♦	% (х100)	J13/B14 = ROI
Рентабельность собственного капитала ♦	% (х100)	J13/B20 = ROE
Рентабельность суммарного привлеченного капитала ♦	% (х100)	J13/B21 = ROCE
Инвестиционные показатели	Ед. измерения	Соотношение
Прибыль на акцию	руб.	(J13-P4)/N = EPOS
Дивиденды на акцию	руб.	Р5/N = DPOS
Коэффициент покрытия дивидендов	раз	(J13-P4)/P5 = ODC
Сумма активов на акцию	руб.	В9/N = TAOS
Соотношение цены акции и прибыли	раз	(В20/N/[(J13-Р4)/N]=P/E

где N – количество акций

♦ - коэффициенты, используемые для оценки финансовой устойчивости компании

Таблица 5.12 Основные финансовые показатели АО

Столбец Р	Наименование	Сумма
	Чистая прибыль	Р1 = J13
	Нераспределенная прибыль предыдущего периода	Р2
3 = 1+2	Прибыль к распределению	Р3
	Дивиденды по привилегированным акциям	Р4
	Дивиденды по обыкновенным акциям	Р5
	Отчисления в резервные фонды	Р6
7 = 3-4-5-6	Нераспределенная прибыль текущего периода	Р7

Таблица 5.13 Отчет о распределении прибыли АО

Резюме о проекте	Шаг 1	Ввод общих данных о проекте
Описание внешней среды	Шаг 2	Ввод данных, описывающих окружающую среду (налоги, инфляция)
План инвестиций	Шаг 3	Ввод данных об инвестиционных затратах и календарном плане проекта
Шаг 4	Создание объектов и классификация по типам активов
Шаг 5	Ввод перечня продуктов и услуг
Шаг 6	Формирование сетевого графика проекта и связей между этапами
План сбыта	Шаг 7	Ввод данных, характеризующих стратегию сбыта продукции (услуг)
План по персоналу	Шаг 8	Ввод данных о затратах на персонал
План производства	Шаг 9	Ввод данных о прямых производственных издержках
Шаг 10	Ввод данных о постоянных (общих) производственных издержках
Капитал проекта	Шаг 11	Проведение расчета с целью определения потребности в капитале
Шаг 12	Ввод данных об акционерном и заемных капиталах
Финансовый план	Шаг 13	Проведение расчета с учетом стоимости капитала и дисконтирования
Шаг 14	Анализ чувствительности проекта посредством варьирования значений ключевых факторов
Отчет	Шаг 15	Печать результатов

Таблица 5.14 Последовательность процедур ввода и обработки данных

при реализации информационной системы Project Expert

Раздел бизнес-плана	Процедуры в системе: Ввод данных	Модуль системы Диалог системы
Шаг 1 Общая информация о проекте, резюме – –	- наименование проекта - исполнитель - дата начала - длительность проекта - аннотация	Модуль «Общие данные» Диалог «Информация»
Шаг 2 Описание внешней среды –	Выбор валют – основной и экспортной Ввод данных: - о текущем обменном курсе валют и его тенденциях - о задержках платежей Ввод данных о налогах Ввод данных об инфляции (сбыта, прямых издержек, заработной платы, недвижимости и т.п.) Ввод данных для каждой из статей поступления и затрат Указание способа отнесения выплат процентов по банковским кредитам	Модуль «Общие данные» Диалог «Платежи» Диалог «Налоги» Диалг «Инфляция» Соответствующие диалоги модулей «Инвестиционный план» «Сбыт», «Производство», «Общие данные», Диалог «Кредиты»
Шал 3 Шаг 4 Шаг 5 Шаг 6 План инвестиций	- об организационных затратах подготовительного периода - о затратах на приобретение и создание активов (земля, здания, оборудование) - о затратах на подготовку производства - сетевого графика (построения диаграмм PERT и GANTT) Описание структуры активов проекта, условий налогообложения и амортизации	Модуль «Инвестиционный план» Диалоги «Этап проекта» и «Ресурсы» Модуль «Инвестиционный план» Диалоги «Список объектов» и «Формирование объектов»
Шаг 7 План сбыта	- о продуктах и услугах (перечень и даты начала их реализации) - о стратегиях и условиях продаж - об объемах сбыта	Модуль «Инвестиционный план» Диалог «Сбыт»
Шаг 7 План маркетинга	О затратах на: - исследования рынка - рекламу и продвижение продукции (услуг) на рынке - стимулирование спроса - послепродажное обслуживание - транспортировку подукции	Модуль «Производство» Диалог «Общие издержки» раздел «Маркетинг»

Таблица 5.15 Разделы, процедуры и модули информационной системы Project Expert

Шаг 8 План по структуре и персоналу	о должностях, количестве и условиях оплаты административно-управленческого и производственного персонала, а также сотрудников служб сбыта и маркетинга	Модуль «Производство» Диалог «План по персоналу»
Шаг 9 План производства	- о прямых производствденных издержках (сырье, материалы, комплектующие изделия, сдельная заработная плата) - о стратегии закупок (время и объемы) - об общих (постоянных) производствденных издержках(накладных расходах)	Модуль «Производство» Диалоги «Прямые издержки», «Общие издержки»
Шаг 12 Шаг 11 Шаг 10 Капитал проекта	- о стратегии формирования капитала проекта, включая объемы и условия привлечения акционерного и заемного капитала - об использовании прибыли: а) об объемах и условиях резмещения на депозит или альтертативные проекты б)о выплатах дивидендов	Модуль «Капитал» Диалоги «Собственный капитал» и «Займы» Модуль «Капитал» Диалоги «Депозит», «Дивиденды», «Рефинансирование прибыли»
Шаг 14 Шаг 13 Финансовый план	Расчет финансового плана: - отчета о прибылях и убытках - блансовой ведомости - плана движения денежных средств (Cash-Flow) Расчет показателей эффективности проекта: - рентабельности (Rols) - платежеспособности и ликвидности - эффективности инвестиций по 4 показателям (PB, PL, NPV, IRR)	Модуль «Расчет»
Шаг 15 Подготовка отчетных документов	Формирование необходимых таблиц, графиков и комментариев	Модуль «Отчет»

Таблица 5.15 (продолжение) Разделы, процедуры и модули информационной системы Project Expert