Основные показатели оценки эффективности инновационных проектов

Понятие эффективности инноваций является одним из самых спорных и проблемных аспектов инновационного менеджмента.

Использование комплексного и системного анализа позволяет вы- делить два взаимодополняющих подхода к оценке эффективности инновационных проектов: качественный и количественный.

Качественный (целевой) подход ориентирован на оценку эффективности проекта с точки зрения его максимального соответствия поставленным целям. Как известно, система внутрифирменного целеполагания строится на выделении и ранжировании сначала общих, а 3 затем специфических целей компании по их приоритетности. Если для дости- жения этих целей требуется проведение определенных инноваций, то из рассматриваемых альтернатив выбирается та, которая максимально приближает компанию (или отдельное подразделение) к достижению поставленной цели. Таким образом, оценивается стратегическая эффективность нововведения в плане получения долгосрочных рыночных преимуществ. Данный метод основан на умении руководителя предвидеть и прогнозировать будущие рыночные ситуации, определять факторы будущей конкурентоспособности компании, ставить достижимые цели и находить новые пути их достижения

Количественный, или затратный, метод оценки инновационных про- ектов связан с рентабельностью и доходностью проекта. Здесь возможно использование трех типов оценок: абсолютная доходность проекта, абсолютно-сравнительная доходность и сравнительная. Если оценивается сумма дохода, которая может быть получена ин- вестором при реализации проекта, то речь идет об абсолютной оценке доходности проекта. Если инвестор сравнивает возможную сумму абсолютного дохода с нормативом, то он использует абсолютно-сравнительную оценку доходности проекта. Предприниматель может установить для себя самостоятельные нормативы, а может взять и общепринятый в практике данного бизнеса норматив. Возможна ситуация, при которой сравнивается проект не с норма- тивом, а с альтернативными вариантами проектов, прошедших отбор по нормативу, – сравнительная оценка доходности проекта.

19.Основные положения бизнес–плана при инновационном проектировании

После того, как определены концепции и цели инновационного проекта, наступает этап выбора стратегии, который одновременно является и сердцевиной стратегического управления и базой разработки как концептуального, так и традиционного бизнес-плана проекта. Каждый инновационный проект по своему уникален в силу разнообразия задач, характе- ристик и влияющих факторов и ситуаций. Вместе с тем выбор стратегии проекта основывается на некоторых основополагающих признаках, которые позволяют осуществить единый подход. Выбор стратегии во многом зависит от ситуации, в которой составляется иннова- ционный проект. Он связан с одним из трех моментов:

прекращение бизнеса;

продолжение бизнеса;

переход на другой вид бизнеса.

Ключевые области, в которых абсолютно необходима стратегия:

– лидерство в минимизации издержек производства;

– специализация в производстве продукции;

– закрепление на определенном сегменте рынка. Прежде чем остановить свой выбор на конкретном типе и виде стратегии, необхо- димо учесть ряд основополагающих факторов: социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы, привлекательность отрасли и условия конкуренции, специфиче- ские рыночные угрозы и возможности; сильные и слабые условия организации и ее кон- курентные возможности; философия бизнеса и этнические воззрения менеджеров; влия- ние ценностей и культуры, личные амбиции, наличие материальных, кадровых и финан- совых ресурсов, фактор времени и т.д. Наиболее распространенные стратегии основываются на так называемых базисных (эталонных) стратегиях, которые отражают различные подходы к развитию и связаны с изме- нением состояния таких элементов, как рынок, продукт, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из перечисленных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее и новое, характеризуемое инновационным проектом. При выборе стратегии инновационного проекта можно руководствоваться сле- дующими принципами:

1. Наступательная стратегия выбирается, если целью фирмы является занятие ли- дирующих положений на рынке. Такая стратегия требует высоких затрат на нововведения.

2. Оборонительная стратегия имеет цель – держаться вплотную за лидером, заим- ствуя его новшества, внося небольшие изменения. Затраты на нововведения будут ниже, чем у лидера.

3. Имитационная стратегия имеет целью – следование за обеими группами лиде- ров, повторяя их достижения и используя специфические преимущества страны или пред- приятия. Затраты на нововведения низкие.

4. Целью зависимой стратегии является самосохранение через выполнение суб- контрактных работ для предприятий-инноваторов. При этом затраты на нововведения незначительные.

5. Целью традиционной стратегии является самосохранение с использованием кон- сервативных технологий. Затраты на нововведения минимальные.

6. Наконец, целью оппортунистической стратегии является занятие свободных ниш на рынке. Затраты на нововведения определяются тактическими соображениями. Разработка инновационного проекта начинается с составления бизнес-плана. В бизнес-плане обосновываются все будущие аспекты деятельности нового проек- та, анализируются возможные проблемы, которые могут возникнуть. Актуальность бизнес-плана зависит от особенностей инновационных проектов.