Подходы к разработке стратегии орг-ии: основной стратегический, делегирования полномочий, совместный, инициативный

1. Гл стратегический подход. руководитель лично выступает как гл стратег и гл предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, кот были изучены, и на детали стратегии. Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению мен-ров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это мб специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необх. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необхсти лично подталкивать процесс.

Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

недостатки. управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратег руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратег план-е недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант м-у предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать осн участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему мен-ров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие мен-ры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, кот ложатся на их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Рук-ли, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, кот могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства.