Анализ конкурентов

А - уточнение вопросов привлекательности Р, и используемое для выработки стратегии фирмы в области пр-ва и сбыта.

Исследование конкурентной среды предоставляет пр-тию возможность:

·полнее оценивать перспективы рыноч. успеха, зная о деят-ти конкурентов; легче определять приоритеты; ·быстрее реагировать на действия конкурентов;

вырабаты-ть страт-ю макс. возможной нейтрализации сил. сторон конкурентов; ·повышать конкурентоспособность и эффект-ть пред-тия в целом; ·лучше защищать и расширять позиции пред-тия на рынке.

1. Определение целей компаний-конкурентов. Определение всех целей, кот. могут быть у конкурирующих пред-тий. Невозможно получить полноценную и целостную картину Р, если в качестве глав. стремления конкурентов рассматривать только получение прибыли. Нужно проанализировать, на что ориентируются фирмы в кратк. перспективе, какие стратег. цели они пытаются достигнуть в рамках кампаний, проводимых для продвижения своей пр-ции (быстрое увеличение V продаж, повышение узнаваемости бренда или лояльности потребителей и т. д.). Также необходимо определить существ. проблемы, способные повлиять на поведение конкурентов. Инф-цию можно черпать из пресс-релизов партнеров (кредит. учреждений, поставщиков и др.), собственных наблюдений за активностью конкур. фирм.

2.А стратегий. Необходимо проанализировать текущ. расстановку сил, разделив конкурентов на стратег. группы (нужно выполнить классиф. конкурирующих пред-тий в зависимости от позиций, кот. они занимают на рынке, и характеру их стратегий). Данный подход позволяет более точно и быстро выполнить А конкурентов, поскольку представители одной стратег. группы похожи между собой, одинаково подвержены всем происходящим изменениям конъюнктуры и в большинстве случаев будут одинаково реагировать на действия соперников и риски

3. А сильных и слабых сторон. Большое значение имеет тщательное исследование сильных и слабых сторон фирм-конкурентов. Необходимо оценить способность противника воплотить в жизнь свои стратегии и достигнуть намеченных целей. В обязательном порядке рассматривают следующие три переменные: -Доля рынка (то есть доли конкурирующих пр-тий на целевом рынке). -Показатель узнаваемости.(% потребителей, назвавших имя фирмы-конкурента в ответ на вопрос: «Какие компании ассоциируются у вас с данным продуктом или отраслью?»). - Уровень лояльности: % потребителей, кот. точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт кот. вы предпочли бы купить», - назвали этого конкурента.

4. Оценка возможных реакций. Р азработка «психол. портрета» конкурирующей фирмы: насколько быстро реагирует она на действия соперников, какой характер имеет проводимая ею политика, к каким атакам она подготовлена лучше всего. Согласно модели поведения, конкурентов делят на 4 основные группы: Агрессивный конкурент – активно реагирует на все агресс. действия пр-тий-конкурентов. Обычно так. компания имеет достаточно ср-в для пост. мониторинга рынка и поддержки деят-ти отдела «быстрого реагирования». Разборчивый конкурент – выборочно реагирует на атаки опред.типа.(он момент. ответит на измен-е цен в отрасли, но не заметит роста рекл. расходов). Неторопливый конкурент. Его реакция на действия противника замедлена или вовсе отсутствует. Необходимо тщательно проанализировать, почему конкурент так себя ведет. Подобное поведение может быть вызвано уверенностью в лояльности потребителей, недостаточностью ресурсов для ответной реакции и другими факторами. Непредсказуемый конкурент. Определ. модель поведения отсутствует. Реакцию такого конкурента предвидеть невозможно, поскольку каждый раз он выбирает стратегию, исходя из субъективных предпосылок.

5.Выбор конкурентов для атаки и уклонения от борьбы. Завершающая стадия А – опред-ние потенц. «мишеней» для проведения атак и потенц. «угроз», кот. нужно избегать. Выбор строго привязан к позиции, занимаемой на рынке данной компанией. В зав-ти от полож-я, фирма может атаковать некот.категории пр-тий-конкурентов. Необходимо опред-ть, на кого именно будет направлена атака: на дальнего или ближнего, слаб. или сил. конкурента. Постоянная война со слаб. противниками обычно требует меньших расходов, но ослабляет саму компанию, снижает ее потенциал.Борьба с сил.конкурентом требует от компании мобилизации сил, динамичного реагирования, быстрого развития и т. д. В комплексе все это помогает поддерживать компанию «в хорош. форме», вследствие чего укрепляются ее позиции на рынке. Больш-во фирм в первую очередь атакует своих ближ. конкурентов – те пр-тия, кот. выпускают схожий продукт для той же группы потребителей. При этом нужно правильно спрогнозировать рез-ты подобной атаки, чтобы более сил. противники не воспользовались уменьшением доли ближайших соперников. Также необх-мо учитывать риск оставить компанию незащищ. от внеш.атак.