Результатом исследований с разных позиций культуры компаний зарубежными специалистами были разработаны методы анализа и диагностики организационной культуры. Например, В. Сате создал модель влияния организационной культуры, американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры с результатами деятельности организации. Р. Квин и Дж. Рорбах создали модель конкурирующих ценностей. Современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации.
Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.
|
|
Согласованность – высокий уровень интеграции и координации.
Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.
Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.
Рассмотрим основные методы диагностики организационной культуры, к которым относятся следующие:
1. Разработка рамочных конструкций:
а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
б) методика Т. Дейла и А. Кеннеди;
в) методика Г. Хофстеда.
2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.
Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы организационных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.
В диагностике организационной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.
Рассмотрим более подробно эти методы.
1. Методика К. Камерона и Р. Куинна. Эти авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.
|
|
Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.
Рисунок 3.1 - Типология организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.
Основные характеристики типов организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну с позиций ориентации организации, внутреннего и внешнего фокусов интеграции и дифференциации представлены в таблице 3.1.
2. Методика Т. Дейла и А. Кеннеди. Эти авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа организационных культур (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 - Типология организационных культур по Т. Дейлу и А. Кеннеди
Основные характеристики типов организационной культуры по методике Т. Дейла и А. Кеннеди приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.1 - Основные характеристики типов организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
Характеристика | Тип организационной культуры | |||
бюрократия | рынок | клан | адхократия | |
Ориентация организации | Внутренний фокус и интеграция | Внешний фокус и дифференциация | Внутренний фокус и интеграция | Внешний фокус и дифференциация |
Степень гибкости | Стабильность и контроль | Стабильность и контроль | Гибкость и дискретность | Гибкость и дискретность |
I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории: •тип лидера •критерии эффективности •теория менеджмента | Координатор Наставник Организатор Рентабельность. Своевременность. Гладкое функционирование Контроль способствует рентабельности | Жесткий надсмотрщик. Соперник. Производитель Рыночная доля. Достижение цели. Поражение конкурентов Конкуренция способствует продуктивности | Пособник. Воспитатель. Родитель Сплоченность. Моральный климат. Развитие человеческих ресурсов Участие укрепляет преданность делу | Новатор. Предприниматель. Провидец Результат на передовом рубеже. Творчество. Рост Новаторство вынашивает новые ресурсы |
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества стратегии качества | Обнаруживать ошибки. Измерять. Контролировать процессы. Систематически решать проблемы Применять инструменты качества | Измерять предпочтения потребителей. Повышать продуктивность. Осуществлять творческое партнерство. Повышать конкурентоспособ-ность. Вовлекать потребителей и поставщиков | Наделять полномочиями. Создавать бригады. Вовлекать наемных работ- ников. Развивать человеческие ресурсы. Обеспечивать открытость общения | Удивлять и восхищать. Создавать новые стандарты. Предвидеть потребности. Продолжать совершенствование |
III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами: HR-роль средства цели компетентность | Специалист-администратор Реинжиниринг процессов Рациональная инфраструктура Совершенствование процессов; связи с потребителями; оценка сервисных потребностей | Стратегический бизнес-партнер Выравнивание HR соответственно стратегии бизнеса Влияние на конечный результат Общий опыт в бизнесе; стратегический анализ; стратегическое лидерство | Защитник интересов наемных работников Отклик на нужды наемных работников Сплоченность, преданность делу, способности Моральная оценка; повышение управленческой квалификации; совершенствование систем | Агент по изменениям Пособничество преобразованиям Организационное обновление Анализ систем; опыт организационных изменений; консультация и оказание помощи |
Таблица 3.2 - Основные характеристики типов организационной культуры по методике Т. Дейла и А. Кеннеди.
|
|
Характеристика | Тип организационной культуры | |||
«культура мачо» | «культура усердной работы» | «культура инвестиций» | «культура процесса» | |
Степень допустимого риска | Высокая | Низкая | Высокая | Низкая |
Обратная связь от принятых решений | Быстрая | Быстрая | Медленная | Медленная |
Типичные виды организаций, которые используют данную культуру | Строительные, косметические, телевизионные, радио, предпринимательские, управление и консалтинг | Недвижимость, компьютерные фирмы, торговля автомобилями, выездная торговля, магазины, крупные предприятия торговли | Нефтяные, авиакомпании, производители средств производства, архитектурные фирмы, инвестиционные банки, горнодобывающие и металлообрабатывающие, военные предприятия | Банки, страховые компании, коммунальные, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения |
Поведение людей, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в данной культуре | У них жесткие установки. Индивидуалисты. Признают риск типа «или все или ничего». Суеверны | Прекрасно торгуют. Как правило, дружелюбны и располагают к себе. Используют командный подход к решению проблем. Не суеверны | Могут долгое время терпеть неопределенность. Всегда перепроверяют свои решения. Обладают хорошей технической подготовкой. Уважают авторитеты | Очень осторожны и бережно относятся к доверенной им работе. Организованны и пунктуальны. Внимательны к каждой мелочи. Всегда следуют установленным правилам |
Сильные стороны сотрудников / культуры | Могут быстро выполнять работу | Могут в короткие сроки выполнить большой объем работы | Могут делать изобретения и открытия научного характера | Привносят в работу порядок и организованность |
Слабые стороны сотрудников / культуры | Их ничему не учат прошлые ошибки. Все в организации имеет краткосрочный характер. Они игнорируют ценность сотрудничества | Ищут быстрые одноразовые решения. Их задачи рассчитаны на короткие сроки. Больше настроены на действия, чем решение проблем | Очень медленно выполняют задания. Их организации подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера | В таких организациях часто возникают проблемы, связанные с оборотными средствами. Много бюрократической волокиты. Инициатива подавляется. Сотрудники долго выполняют утомительные задания |
Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героя | Модно одеваются. Живут в престижных районах. Любят индивидуальные виды спорта, такие, как теннис. Любят состязаться друг с другом в словесных поединках | В одежде они избегают крайностей. Живут в типовых домах. Предпочитают командные виды спорта, такие, как футбол. Любят вместе выпить | Одеваются сообразно своему положению в организации. Их жилищные условия также соответствуют их положению. Любят такие виды спорта, как гольф, в которых результат неясен до конца игры. Старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим | Одеваются соответственно положению в организации. Живут в квартирах или скромных домах. Любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться самим процессом, как например, бег или плавание. Любят обсуждать различные документы |
3. Методика Г. Хофстеда. Голландский исследователь Г. Хофстед решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 160 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
|
|
· стремление избегать неопределенность;
· мужественность, женственность;
· индивидуализм – коллективизм;
· дистанция между людьми, имеющими различный статус.
Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов (таблица 3.3).
Таблица 3.3 – Основные характеристики типов организационной культуры по Г. Хофстеду
Аспект – неприятие неопределенности | |
Низкая степень неприятия неопределенности | Высокая степень неприятия неопределенности |
Сущность | |
Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низкий уровень стресса на работе; мобильность; высокая мотивация к труду; высокая результативность; высокая готовность к риску; возможность обходить существующую организационную структуру; возможно нарушение правил | Огромный страх перед будущим; высокий стресс на работе; ограниченная мобильность; принцип старшинства; невысокая мотивация труда; низкая готовность к риску; желание работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил |
Социальные нормы | |
Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного поведения; контроль эмоций; конструктивное отношение к конфликтам и конкурсам; высокая степень принятия свободы высказывания личного мнения; доверие обобщению личного опыта и мировоззрению индивида | Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от собственного и чужого агрессивного поведения; демонстрация эмоций; проявление агрессии через конфликты и конкуренцию; высокая потребность в консенсусе; доверие экспертам и специалистам |
Последствия для общества | |
Медленное развитие после Второй мировой войны; низкий уровень национального самосознания; ограничение скорости и небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом | Быстрый подъем после Второй мировой войны; высокий уровень национального самосознания; высокая скорость и большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом |
Последствия для мировоззрения | |
Относительность; прагматизм | Поиск абсолютной истины; сильная идеология |
Последствия для организации | |
Мало детализированных правил; низкая степень стандартизации; стратегическое планирование осуществляют менеджеры; гибкость управления; индивидуальные и рискованные решения; небольшое количество ритуалов | Большое количество детализированных правил; высокая стандартизация; менеджеры занимаются детализацией стратегий; коллективные и без риска решения; поведение в высокой степени ритуализировано |
Продолжение таблица 3.3
Аспект – дистанция власти | |
Низкая дистанция власти | Высокая дистанция власти |
Сущность | |
Антиавторитарные отношения; принятие решения только после обсуждения с окружением; партисипатизм; отсутствие страха перед различиями во мнениях с руководством | Авторитарные отношения; авторитарное или патерналистское принятие решений; страх перед руководством в случае встречи |
Социальные нормы | |
Минимальное социальное неравенство; иерархия как ролевое неравенство на основе функционального разделения труда; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех; результаты зависят от оплаты | Социальное неравенство выступает основой общественного устройства; иерархия выступает как существующее неравенство; руководители и подчиненные – это люди разного сорта; привилегии для власть имущих; результаты зависят от степени власти |
Последствия для политической системы | |
Плюрализм в управлении на основе демократических выборов; политическая стабильность; прагматизм; свободные профсоюзы | Авторитарное управление; политическая нестабильность; идеологическая направленность профсоюзов и участие в политике |
Последствия для мировоззрения | |
Идеология равенства; плюрализм; сумма власти в обществе не равна нулю | Идеология поляризации власти; теория элит; сумма власти в обществе равна нулю |
Последствия для организации | |
Децентрализация; плоские организационные структуры; небольшое число руководителей; низкая дифференциация оплаты труда; высокий уровень квалификации на низших уровнях иерархии; отсутствие различий в статусе между белыми и синими воротничками | Централизация; высокие организационные структуры; большое количество руководителей; высокая дифференциация в оплате труда; низкая квалификация на низких уровнях иерархии; высокий статус белых воротничков |
Аспект – индивидуализм – коллективизм | |
Коллективизм | Индивидуализм |
Сущность | |
Эмоциональная зависимость от предприятия; моральная неустойчивость; зависимость результатов деятельности от чувства комфорта и порядка; защита менеджером подчиненных; предпочтение групповых решений; партикулярность; большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом | Эмоциональная независимость от предприятия; моральная устойчивость; результативность в зависимости от руководства и ротации; автономия менеджера априори; предпочтение индивидуальных решений; универсальность сознания; небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом |
Социальные нормы | |
Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная система как основа для идентификации | Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа для идентификации |
Последствия для общества | |
«Община»; неуравновешенная политическая система; низкая трудовая мобильность | «Общество»; уравновешенная политическая система; высокая трудовая мобильность |
Окончание таблицы 3.3
Последствия для мировоззрения | |
Сосредоточение внимания на идентификации и происхождении | Сосредоточение внимания на независимость поведения |
Последствия для организации | |
Организация как семья; работники ожидают, что для организации важны их интересы; изменения происходят изнутри; требования приверженности; отказ от моды; различия в правилах для разных категорий работников | Организация ожидает, что работникам важны ее интересы; изменения происходят изнутри и снаружи; ожидание результативности; временный менеджер с современными идеями управления; единство правил для всех |
Аспект – мужественность – женственность | |
Женственность | Мужественность |
Сущность | |
Контакты с подчиненными, кооперация, приятная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый интерес к руководству как функции управления; независимость и саморазвитие; групповое принятие решений; низкая мотивация труда | Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная независимость; независимость в руководстве; образец саморазвития; самостоятельное нахождение решения; высокая мотивация труда |
Социальные нормы | |
Ориентация на взаимоотношения; важность качества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуиция; половые роли расплывчаты | Ориентация на доход и материальное обеспечение; важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»; решительность; четкое разделение половых ролей |
Последствия для общества | |
Незначительные половые различия по профессиям; медленный ритм жизни; небольшое количество автомобильных аварий | Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; быстрый ритм жизни; большое количество автомобильных аварий |
Последствия для мировоззрения | |
Протестантизм; равенство полов | Католицизм; неравенство полов; агрессивный феминизм |
Последствия для организации | |
Незаинтересованность молодежи в карьере; четкое разделение работы и частной жизни; низкий уровень стресса на работе; групповая интеграция при реорганизации; большое число женщин, выполняющих квалифицированную работу | Заинтересованность молодежи в карьере; влияние работы на частную жизнь; высокий уровень стресса на работе; ориентация на индивидуальный успех при реорганизациях; небольшое количество женщин, выполняющих квалифицированную работу |
На основе описанных критериев Г. Хофстед выделил 8 регионов (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - Культурные регионы по Г. Хофстеду
Культурные регионы | Культурные аспекты | Страны | |||
дистанция власти | неприятие неопределен-ности | индивидуа-лизм | мужествен-ность | ||
Германские страны | • | •••• | ••• | •••• | Австрия, Израиль, Германия, Швейцария |
Англо-американские страны | •• | •• | ••••• | ••••• | США, Англия, Канада, Австралия |
Северные страны | • | •• | •••• | • | Дания, Финляндия, Норвегия, Голландия, Швеция |
Слаборазвитые романские страны | ••••• | ••••• | • | •••••• | Мексика, Венесуэла, Португалия, Чили |
Высокоразвитые романские страны | ••••• | ••••• | ••• | ••• | Бельгия, Франция, Испания, Бразилия, Италия |
Слаборазвитые азиатские страны | ••••• | •• | • | ••• | Тайланд, Пакистан, Индия, Гонгконг |
Высокоразвитые азиатские страны | ••• | ••••• | ••• | ••••• | Япония |
Ближний Восток | ••••• | ••••• | • | ••• | Греция, Иран, Турция |
Примечание.
Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта;
• – низкий уровень проявления аспекта
Таблица 3.5- Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации
Культурные регионы | Тип организационной культуры (методика Т. Дейла и А. Кеннеди) |
Германские страны | «культура усердной работы» |
Англо-американские страны | «культура мачо» / «культура инвестиций» |
Северные страны | «культура инвестиций» |
Слаборазвитые романские страны | «культура процесса» |
Высокоразвитые романские страны | «культура процесса» / «культура усердной работы» (для Франции и Бельгии) |
Слаборазвитые азиатские страны | «культура процесса» |
Высокоразвитые азиатские страны | «культура усердной работы» / «культура инвестиций» |
Ближний Восток | «культура процесса» |
4. Модель Лэйн и Дистефано – модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории (смотрите матрицу – таблица 3.6)
Таблица 3.6 - Матрица "культурных" переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйну и Дистефано)
Переменные | Вариации в изменении переменных | ||||
Отношение человека к природе | Подчинение природе | Гармония с природой | Господство над природой | ||
Ориентация во времени | Жить с прошлым | Жить настоящим | Жить будущим | ||
Вера о природе человека | Человека изменить нельзя | Человека можно изменить | |||
Человек изначально "плохой" | Человек изначально "нейтральный" | Человек изначально "хороший" | |||
Ориентация на деятельность | От работы важно получать удовлетворение | В работе важен процесс | В работе важен результат | ||
Отношения между людьми | На основе иерархических связей | На основе групповых связей | На основе индивидуальных связей | ||
Ориентация в пространстве | Как частица общества | Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе | Как отдельное частное лицо | ||
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и её национальная вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.