Процесс принятия решений

Процесс принятия решений представляет собой последова­тельную реализацию пяти этапов (рис. 3.2.1).

Рис. 3.2.1. Процесс принятия решений

1. Диагноз проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблем:

проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

как проблему можно рассматривать потенциальную возможность.

Сначала необходимо осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Симптомами могут быть низкая прибыль, сбыт, производительность труда, качество, высокие издержки, конфликты в организации, текучесть кадров и т.д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Руководитель, определив проблему, должен четко отдавать себе отчет, что именно можно предпринять.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен определить суть ограничений, и только потом выявлять альтернативы.

Кроме идентификации ограничений, руководитель должен определить критерии принятия решений - это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора.

3. Определение альтернатив. Альтернатива (фр. alternative, лат. alter – один из двух) – необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; каждая из исключающих друг друга возможностей.

Данный этап предполагает формулирование набора альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы.

Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы, в соответствии с критериями, разработанными на втором этапе. Можно выразить все критерии (и количественные, и качественные) в баллах от 1 до 5, и взвесить их по важности.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принять решение сравнительно просто. Но если проблема сложна, и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. Но реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы: сообщение о решении, реализация решения, установление обратной связи, оценка результатов.

1) Сообщение о реализации.

2) 2) Реализация решения.

3) 3) Обратная связь – эта фаза начинается после того, как решение начало действовать.

4) 4) Оценка результатов – выполняется с помощью функции контроля.