Необходимым условием поддержания конкурентоспособности организации является максимально полное использование потенциала ее сотрудников. Для этого руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки стратегических планов организации. Стратегии условно делятся на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Рассмотрим характер их взаимосвязей с кадровой политиков фирмы.
Стратегия функционирования связана с поведением организации на рынке. М. Портер выделяет три их варианта: лидерство в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации; нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала; среди управленцев предпочтительнее менеджеры административного склада.
Стратегия дифференциации должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации (научных работников, исследователей, работников); от менеджеров требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
|
|
Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой определенного сегмента и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных выше; при этом потребуются работники более узкой специализации.
Стратегия развития в качестве объекта имеет собственный потенциал и конкурентные преимущества. Принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, сокращения, комбинирования.
Стратегия роста: кадровая стратегия должна быть направлена на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками; создание эффективной системы мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.
Стратегия умеренного роста: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала; меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников; важны процессы внутреннего перемещения кадров, переобучения, усиления социальных гарантий, организация ухода на пенсию.
Стратегия сокращения масштабов деятельности: организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулирование досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников.
|
|
Комбинированная (селективная) стратегия характерна для многих организаций, структурные подразделения которых находятся на разных стадиях развития (быстрый, умеренный рост, стабилизация, дезинвестирование).Соответственно кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.
После того, как стратегия сформулирована, необходимо перейти к разработке детальных планов ее реализации. Однако прежде чем составлять программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие ключевые организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под ключевой организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Ключевыми компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции и т.п.
Со стороны службы управления персоналом определение ключевых компетенций позволяет:
- увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
- скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т.п.).
Ключевые компетенции должны отвечать трем критериям:
1. Представлять ценность для потребителей.
2. Навыки и умения должны быть уникальными. Не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она присуща всей отрасли и легко копируется конкурентом.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам.
Определение стратегических приоритетов компании |
Определение ключевых корпоративных компетенций |
Определение ключевых должностных позиций в организации |
Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач |
Составление «профилей успеха» для каждой должностной позиции |
Оценка квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха») в процессе ассессмента |
Составление программы обучения |
Информирование о результатах |
Схема 1. Формирование системы профессиональных корпоративных компетенций (Т.Н. Лобанова, 2002)
Так же как и при разработке бизнес-стратегии, при формировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу-вверх». Оба имеют свои недостатки и дополняют друг друга.
При использовании подхода «сверху вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Это обеспечивает высокое качество оценки внешней среды, связь со стратегией развития организацию, однако порождает проблему мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.
При планировании «снизу-вверх» недостатками являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, а также сложность согласования планов развития подразделений между собой. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением или без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.
|
|