Пять уровней организационной зрелости компаний

13/04/2015

Сервисный подход к управления ИС-службой требует определенной зрелости как для самой ИС-службы, так и для бизнес-заказчиков.

Уровень зрелости бизнес-процессов предприятия можно оценить на основе модели зрелости процесса разработки ПО (Capability Maturity Model — СММ) Института программной инженерии при американском университете Карнеги-Меллон (Software Engineering Institute, SEI) [1], которая была разработана в 1991г. С течением времени было выпущено целое семейство моделей:

SW-CMM — для программных продуктов, SE-CMM — для системной инженерии, Acquisition CMM — для закупок, People CMM — для управления людскими ресурсами, ICMM —для интеграции продуктов. В 2002 году SEI опубликовал новую модель CMMI (Capability Maturity Model Integration), объединяющую ранее выпущенные модели и учитывающую требования международных стандартов.

Базовым понятием модели CMM/СММI считается зрелость компании.

Незрелой называют компанию, где процесс конструирования ПО и принимаемые решения зависят только от таланта конкретных разработчиков. Результатом является высокий риск превышения бюджета или срыва сроков окончания проекта.

В зрелой компании работают ясные процедуры управления проектами и построения программных продуктов. По мере необходимости эти процедуры уточняются и развиваются. Оценки длительности и затрат разработки точны, основываются на накопленном опыте. Кроме того, в компании имеются и действуют корпоративные стандарты на процессы взаимодействия с заказчиком, процессы анализа, проектирования, программирования, тестирования и внедрения программных продуктов. Все это создает среду, обеспечивающую качественную разработку программного обеспечения.

Используя подход CMM, можно классифицировать этапы развития и существования предприятия в зависимости от того, как оно обрабатывает и использует информацию в процессе своей деятельности. Выделяют пять уровней зрелости (maturity levels):

Initial (Начальный, "Хаос", "Анархия")

Этот уровень характерен для начинающих (малых) компаний. Ведение бизнеса носит хаотичный характер. В компании, как правило, отсутствует стратегия развития (или, если есть, то только в голове у руководителя/владельца). Основное внимание уделяется решению сиюминутных задач.

Работники действуют исхода из своих личных представлений о целях и задачах. Эффективность управления в значительной степени зависит от небольшой группы единомышленников и от личности руководителя - насколько четко он понимает цели и задачи развития компании.

Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников).

Информационные связи в компании - случайные, скапливаются в руководящем звене и носят в-основном справочный характер. Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала.

Характерная ИТ-инфраструктура: персональные компьютеры в одноранговой сети (без централизованного хранилища информации), личные адреса электронной почты, ПО бухгалтерского учёта.

Задачи руководителя на этом уровне:
- повысить качество работы компании
- сократить издержки
- уменьшить зависимость бизнеса от персоналий
Для чего:
- выделить повторяемые (рутинные) операции и попытаться описать их (хотя бы неформально)
- сохранять (структурированную) информацию о результатах этих операций (записи)
- сохранять всю (неструктурированную) информацию, возникающую в компании

Рекомендуемые инструменты: тетрадь (блокнот), электронные таблицы (Excel), корпоративная электронная почта (имя@компания.kz), облачные службы для хранения и обмена документами (Office 365, Google Docs...)

Repeatable (Повторяемый, "Фольклор")

На этом уровне зрелости в компании уже возможна успешная реализация задуманных проектов, что достигается благодаря оперативному планированию, контролю и управлению. Основные бизнес-процессы становятся повторяемыми и управляемыми, они приобретают устойчивый характер. Компании начинают искать пути снижения издержек, и, прежде всего, за счет оптимизации повторяющихся процессов. Для организаций, находящихся на этом уровне, характерна автоматизация базовых составляющих, таких как кадры, бухгалтерия, зарплата.

Оперативные планы деятельности компании строятся с учетом предыдущего опыта. В компании начинают формироваться корпоративные традиции и культура, однако по-прежнему отсутствует интеграция информации, а сами информационные потоки остаются неформализованными. Поэтому, хоть и знания накапливаются в виде личного опыта сотрудников, но пропадают при их увольнении.

Характерная ИТ-инфраструктура: Наличие централизованного хранилища информации (сервера) в виде папок для хранения файлов, корпоративная электронная почта, ПО бухгалтерского, торгового и производственного учёта.

Defined (Регламентируемый, "Стандарты")

На этом уровне процессы (как в управлении, так и в производстве) становятся настолько повторяемыми, что их можно формализовать. В компаниях появляются описания ролевых функций сотрудников внутри организации или список задач, которые должен выполнять сотрудник внутри того или иного подразделения. Система управления оказывается отделенной от персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Качество выполняемых процессов уже не зависит от личных качеств исполнителей.

Все процессы стандартизированы, задокументированы и объединены в общий информационный поток. Благодаря этому в организации появляется возможность анализа информации по всем аспектам управленческой деятельности, а также получения оперативной информации о степени использования ресурсов.

Тем не менее, в таких компаниях практически отсутствует процесс постановки долгосрочных целей, а планирование основывается на принципе «от достигнутого» (т. е. на показателях прошлых периодов). В обработке информации при этом преобладает ретроспективный анализ.

Для предприятий, находящихся на этом уровне, характерно формирование стратегии развития. Как только такие решения начинают приниматься на основе анализа, это означает, что предприятие переходит на следующий этап организационной зрелости.

Характерная ИТ-инфраструктура: элементы ERP, PM (Управления проектами), CRM, ServiceDesk.