Осн.задача – выбор стратегич. альтернативы, обеспечивающей долгосрочную эффективность деятельности банка.
Выделяют след. виды стратегий:
1. Стратегия роста - предполагает стремительное развитие КБ на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурентной политики. КБ путем этой политики улучшает свои собственные позиции путем открытого давления на конкурентов.
Преимущества:
- возможность быстрого улучшения рыночных позиций и финансовых результатов банка;
- вынужденная ориентация на постоянное повышение культуры управления по всем его направлениям.
Недостатки:
- вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собственной безопасности;
- потребность в высоких финансовых затратах предварительного характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости).
Рекомендации: для большинства КО, выходящих на рынок без посторонней помощи, а также в случае появления у банка особо благоприятных рыночных возможностей.
|
|
Примечание: в соответствии с общей методологией стратегического менеджмента, указанный вариант не должен осуществляться банком на постоянной или длительной основе.
2. Стратегия ограниченного роста - предполагает поступательное, т.е. относительно медленное и тщательно просчитанное развитие КБ на соответствующем сегменте рынка на основе наступательной конкурентной политики.
Речь идет об улучшении собств. позиций без прямого давления на конкурентов. Пример, система слияний и поглощений. Рекомендации: для большинства современных банков.
3. Стратегия сокращении – предполагает последовательное сокращение масштабов операций банка на соответствующем сегменте рынка на основе пассивной конкурентной политики.Характерна в том случае, если осуществляется потеря прежней привлекательности рынка или невозможности успешного сопротивления конкурентам.
Преимущества:
- наименее рискованный и затратный вариант стратегии;
- возможность быстро покинуть рынок в случае прогнозируемого маркетологами долгосрочного ухудшения его конъюнктуры, т.е. до момента повышения «выходных барьеров».
Недостатки:
- доказательство неэффективности прежней стратегии банка в случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов;
- при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка - необходимость преодоления выросших «выходных барьеров».
Рекомендации: для банков:
вынужденных сокращать обслуживаемый сегмент рынка под давлением конкурентов (что является косвенным доказательством ошибочности ранее реализуемой ими стратегии рыночного поведения);
|
|
способных безубыточно разместить активы, выводимые с поте-рявшего прежнюю привлекательность рынка;
сформировавших за длительный период работы на рынке стабильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении в силу реализуемой ими миссии.
Примечание: в последнем случае обслуживаемый банком сегмент будет последовательно сокращаться в силу естественного развития рынка (при сохранении банком прежних финансовых результатов).
4. Сочетание всех трех указанных вариантов – означает возможность для универсального банка на различных сегментах проводить различные стратегии. Пример, в области пластика – одна стратегия, в области кредитования и вкладов – 2-я и 3-я.
Примечание: возможность реализации данного варианта является важнейшим конкурентным преимуществом крупных универсальных банков. Он позволяет использовать основную часть активов на наиболее привлекательных в настоящий момент сегментах рынка (небольшие специализированные банки жестко «привязаны» к своим сегментам и вынуждены вместе с ними переживать все «взлеты» и «падения» их конъюнктуры).
Факторы, влияющие на выбор стратегии:
1) Миссия и цели банка
2) Имидж банка и перспективы его изменения
3) Внутренняя культура банка
4) Факторы среды
5) Приемлемый для конкретного банка уровень риска
6) Воздействия со стороны основных держателей акций
7) Время принятия решений (в зав-ти от фазы цикла экономического развития: кризис, депрессия, оживление, подъем). Пример, кризис, депрессия – кредитный портфель банка практически не растет, а осн. внимание – это не завоевание этого сегмента рынка, а работа с проблемными кредитами и подготовка к новой фазе цикла, пр., оживление.
8) ресурсные возможности банка и перспективы их изменения (как главный фактор);
16. Особенности формирования конкурентной стратегии современного российского банка.
- Факторы из 15 вопроса +:
Российские ососбенности:
1. ограниченный платежеспособный спрос на банковские продукты
2. Непрозрачность (информационная) с точки зрения потребителя
3. высокий удельный вес банков с гос. участием. (в условиях кризиса – хорошо, в нормальных условиях - не является хорошим условием)
4. непропорциональное распределение банков на территории России. (в Москве – 1 концентрация, в какой нибудь деревне вообще нет)
5. ограниченность банковского продуктового ряда, и не всегда хорошее качество
6. Наличие конкурентов со стороны зарубежных банков. С одной стороы – усиление конкуренции – увеличит качество услуг, однако, западные банки имеют большую историю. Российская банковская система – молодая, т.е. нужны взвешенные подходы, т.к мы можем загубить нашу банковскую систему. Россия с точки зрения капитализации сильно маленькая. (например, в конце 90-х дневной оборот на Нью-йоркской фондовой бирже был больше, чем годовой оборот всех наших бирж, т.е. мощность зарубежного капитала очень велика).
Проблема выбора стратегии – носит исключительное значение. В учебниках – стандартные ситуации, оторванные ото жизни, но банк – живой организм, и в рамках него происходят соответствующие изменения, т.е недостаточно теории необходимо заниматься исследованием поведения банка в различных ситуациях, фазах цикла. Менеджмент банка не может работать в одинаковых условиях. В условиях спада нельзя занимать конкурентную стратегию. В фазе спада нельзя оценить кредитные риски – либо они будут запредельные.
Все существующие методики могут быть использованы условно, т.к. в основе ставим доходы (движение финансовых потоков) а в условиях кризиса нельзя представить финансовый поток. (например – Автоваз – нет ни одного договора на 2010 год с дилерами- раньше все машины были расписаны. Сейчас дилер сам не знает нужен ли ему автомобиль)
|
|
Эта проблема накладывает отпечаток на выбор стратегии. Кризис и другие фазы вещь не вечная, она будет сменяться другими фазами. Вопрос в том – какова продолжительность той или иной фазы. И чем ниже падение – тем дольше рост, например, индекс в Японии в 80-е был 38 тыс, сегодня – 10 тыс, т.е он не восстановился. Мы незнаем как банк должен работать в условиях спада (депрессии).
В кризис – стратегия сокращения. Нужны новые технологии. Но для осуществления модернизации нет фондов. Сейчас у нас маломощные сервера – нормальный сервер стоит несколько миллионов евро.
Сбербанк в разгар кризиса – на новый технологический кровень, но если будет происходить этот процесс- будет сокращение, либо необходимо увеличивать объем операций.
Модернизация подразумевает появление принципиально новых технологий, и банк должен выбрать такой сегмент, в котором будут ресурсы для удовлетворения спроса. Задача банка: клиента в банке надо растить, банк не получит готового клиента, и задача банка увидеть эти ростки (отрасль) т.е определить место банка в модернизации. Если мы ничего не будем делать, то экономика рухнет, т.к в структуре экспорта – углеводород и некоторые сырьевые товары, и если мы не переориентируем а запад сократит покупку, то к нам не пойдут деньги.