Принципы создания производства мирового класса

Можно выделить следующие принципы, на которых строится ар­хитектура производства мирового класса.

Первый принцип: главная цель предприятия — повышение ценно­стей своей продукции для потребителя. Такой подход существенно отли­чается от ориентации на те виды деятельности, которые облегчают пред­приятию жизнь. Важно видеть, что кроется за изменениями в организа­ции производства. Ведь сами по себе изменения в организации потоков информации и материалов потребителю ничего не дают. Данный прин­цип означает устранение тех видов деятельности, которые не служат цели совершенствования конечного продукта, — от ликвидации брака до сокращения времени ожидания изделием технологической обработки. Надо добиваться, чтобы все виды деятельности были подчинены одному — постоянному улучшению готовых изделий и услуг.

Второй принцип — строгая дисциплина. Все обещания одного под­разделения другому, все обязательства между предприятием и постав­щиками, между предприятием и разработчиками изделий, между пред­приятием и торгующими организациями (равно как обязательства перед потребителями) — святы и незыблемы. Руководство предприятия долж­но твердо знать, что оно может, а что — нет. Все, с кем предприятие имеет дело, должны быть точно информированы о его возможностях. Должно поставляться именно то, о чем была достигнута договоренность. Отсутствие такого рода дисциплины, обязательности неизбежно вверга­ет предприятие в "мертвую петлю", из которой уже нет выхода: все обещают друг другу все что угодно, и никто не ждет, что эти обещания будут выполнены. В итоге все начинают копить информацию и материа­лы, чтобы хоть как-то застраховать себя от неизбежных сбоев и проблем.

Третий принцип — простота. Организация информационных и ма­териальных потоков должна быть по возможности максимально про­стой, а значит, надежной и ясной. Все службы и подразделения на пред­приятии должны быть реорганизованы таким образом, чтобы схема внут­рипроизводственной транспортировки материалов была оптимальной. Должны быть устранены все источники неопределенности и ненадежно­сти работы оборудования или технологии, которые увеличивают вероят­ность возникновения брака, дефектов, долгого периода переналадки оборудования с одного режима на другой. Наконец, информационные потоки должны поставлять все данные вовремя, аккуратно и тому, кому они действительно нужны. Каждая единица передаваемой информации должна обладать самостоятельной ценностью, которая заключается в ее непосредственной связи с улучшением уровня обслуживания потребителей. Главная задача — иметь необходимую информацию в нужном месте и в нужное время.

Следуя этим принципам, можно создать мощнейшую архитектуру производства на предприятии. Оно будет в состоянии с минимальными ресурсами решать задачи, которые могут оказаться не под силу иным гигантам. И речь идет не о временных сдвигах, а о формировании базы для постоянных улучшений.

Прежде всего руководство предприятия должно безоговорочно признать, что все изменения, которые необходимы для столь значительного повышения конкурентоспособности, требуют построения совершенно иной архитектуры производства. Это не просто замена двух-трех элементов в организации производства. Практически вся структура должна претерпеть изменения, и весьма существенные. Они касаются всего: складирования сырья и материалов; их транспортировки (даже как они кладутся на пол в цехе); расстановки станков и оборудования; последовательности технологических цепочек; методов бухгалтерского учета и контроля за затратами и результатами; обучения персонала; разработки изделий и технологий. Подобные сдвиги требуют изменений в стиле руководства предприятием. Становится явно недостаточным вносить улучшения лишь от случая к случаю, заниматься редактированием или модифицированием отдельных предложений по принципу "управлять, прогуливаясь повсюду". Нужно уже не прогуливаться, а постоянно вникать во многие вопросы.

Для столь значительных изменений производства требуются не менее серьезные сдвиги в смежных областях. В стремлении уменьшить вдвое уровень запасов, например, многие американские фирмы пришли к необходимости внедрить у себя систему поставок "точно в срок". В результате взамен поставок сырья и материалов крупными партиями, приобре­тения их у субподрядчиков раз в неделю или месяц потребовалась более частая доставка значительно меньших по размеру партий. Это отразилось на работе не только служб управления запасами, но и на подразделен­иях, ведающих организацией материально-технического снабжения в целом. Потребовалось изменить схемы прикрепления к источникам снабжения и характер взаимоотношений с поставщиками, сократить их чис­то и ориентироваться на тех субподрядчиков, которые по своему местоположению или особенностям организации дела в состоянии отгружать сырье, материалы, комплектующие изделия чаще и более мелкими парти­ями.

Изменение характера взаимоотношений с поставщиками и ранее играло важную роль в попытках многих компаний повысить свою конкурентоспособность. Вместо того чтобы продолжать борьбу с ценами на поставляемые сырье и материалы, персонал служб материально-техни­ческого снабжения этих компаний начинал снижать запасы, сокращать сроки поставок, повышать качество комплектующих изделий и матери­алов, но без увеличения цен на них. Поставщик, работавший по старин­ке, видел в такого рода попытках только то, что они в сущности собой представляли: попытку переместить запасы материалов со складов пред­приятия на склады поставщика.

Главной проблемой такого рода сценария является то, что, хотя предприятие изменило некоторые акценты в своей деятельности и даже отдельные элементы принятия решений, оно еще не поменяло основы системы организации материальных потоков на производстве и принци­пы организации управления в целом. Производителю нужна новая уп­равленческая философия, новые организационные ценности, умение поделиться властью на производстве с рядовыми работниками, умение выслушивать их идеи и предложения, короче — необходимо все то, без чего невозможно добиться в два счета, для чего нужны время и силы.

Чтобы снизить сложность, устранить источники неопределенности, уменьшить конфликты между своим предприятием и поставщиками, нужно превратить своих субподрядчиков из противников в единомыш­ленников и компаньонов. С точки зрения компаньонов производитель ищет тесных деловых контактов, рассчитанных на длительную перспек­тиву, с ограниченным кругом поставщиков. Главное здесь — как можно теснее интегрировать производственные процессы поставщиков с соб­ственными производственными мощностями. В этом отношении мелкие поставщики столь же хороши, как и крупные, особенно если территори­ально они находятся неподалеку.

Сущность новых взаимоотношений с поставщиками заключается в свободном обмене информацией, в большем количестве контактов и по самым различным направлениям, на разных уровнях управления; в при­влечении субподрядчиков к совместному решению общих производствен­ных проблем, совместной разработке новых изделий и к работе над дру­гими совместными проектами. Требуется также уважительное отношение друг к другу, большой фирмы — к мелкой, самодисциплина и доверие со стороны обоих партнеров.

Центральным аспектом нового подхода является положение: "самая лучшая команда из производителя и поставщика непременно победит", способный, верный и преданный поставщик — своего рода надежная защита и поддержка для производителя, усиливающая его преимущества, в рамках новой системы взаимоотношений предприятие не просто поку­пает материалы и комплектующие у оптовика или какого-либо другого поставщика, оно снабжает себя дополнительной информацией и производственными мощностями. Нельзя недооценивать и то, что формирование подобной системы взаимоотношений предприятия с поставщиками требует значительных изменений в организации производства и управления с обеих сторон, причем изменений подчас куда больших, чем просто перестройка материальных потоков или технологии производства на одном из заводов.

Когда уже произошли и укрепились подобного рода изменения, можно говорить о том, что предприятие получило заметные преимущества по части конкурентоспособности. Они выражаются в снижении запасов и способности быстро реагировать на любые изменения потребительского спроса, повышении качества и снижении издержек производства на предприятии в целом. Но, может быть, самое главное преимущество состоит в том, что новая архитектура производства обеспечивает предприятию возможность постоянно совершенствовать применяемую технологию и выпускаемые изделия, создавая продукцию самого высо­кого качества, не прибегая ни к крупным инвестициям, ни к технологическим прорывам.

Эволюция компаний