2017-11-30
404
Рассмотрение проблемы достижения устойчивого конкурентного преимущества необходимо увязывать с определенными конкурентными ситуациями. Возможные ситуации, соответствующие определенным видам производства, с учетом важности и количества источников конкурентного преимущества, приведены в табл. 13.
Таблица 13
Матрица конкурентных ситуаций
| Источники конкурентного преимущества | Важность конкурентного преимущества | |
| низкая | высокая | |
| Многочисленные | Ситуация фрагментации: • много источников создания внешнего конкурентного преимущества; • ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами; • доля рынка не влияет на рентабельность; • масштаб деятельности фирмы не ведет к снижению издержек, т. е. созданию внутреннего конкурентного преимущества | Ситуация специализации: • много источников дифференциации; • эффект масштаба не дает решающего конкурентного преимущества; • рентабельность определяют уровнидифференциации и специализации; • критичной является доля в определенном сегменте или нише, а не доля рынка в целом |
| Немногочисленные | Ситуация промышленного тупика: • мало путей дифферен- циации; • эффект опыта не ведет к конкурентному преимуществу; • конкурентоспособность в большей степени зависит от возраста капиталовложений, чем от масштабов деятельности | Ситуация массового производства: • источники дифференциации малочисленны; • основной источник конкурентного преимущества — масштабность деятельности; • преимущество по издержкам определяется эффектами опыта и масштаба; • рентабельность тесно связана с долей рынка |
|
|
|
Каждая описанная в таблице конкурентная ситуация требует специфического стратегического подхода. Так, стратегии, основанные на опыте и эффекте масштаба, применимы лишь в случае массового производства и в отраслях, где рентабельность тесно связана с долей рынка.
В ситуации фрагментированного производства, характерной для сферы услуг, сервиса, во многих случаях предпочтительной стратегией является преобразование производства в массовое или специализированное.
Успех специализированного производства во многом определяется стратегией, сфокусированной на отличительных свойствах продукции в определенном рыночном сегменте, даже если его объем невелик.
В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для дифференциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обладающие более совершенной технологией и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например, в металлургии и химической промышленности.
|
|
|
Бизнес-план как форма представления стратегии СБЕ
Бизнес-план – это подробный, чётко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения целей и их последствия. Это традиционная и удобная форма ознакомления инвестора с проектом, в котором ему предлагается участвовать.
Рекомендации Министерства экономразвития по структурным элементам бизнес-плана следующие:
1. титульный лист — содержит название документа; название и адрес предприятия; учредителей; краткую формулировку сути проекта; стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования;
2. резюме (3-4 страницы) - содержит краткую характеристику проекта и товаров, которые предполагается выпускать, а также поставщиков материалов и комплектующих изделий, рынков сбыта, оценку затрат, прибылей и убытков;
3. анализ положения дел в отрасли (3-4 страницы) — указывается сфера деятельности предприятия, даётся анализ состояния отрасли, конкурентов и потребителей, определяется характер производства. Затем обосновываются потребности в кредитах и инвестициях, сроки их получения, указывается величина ожидаемых прибылей от инвестиций;
4. содержание проекта (до 5 страниц) — даётся краткий анализ качества товаров, которые предприятие собирается выпускать; указываются преимущества этого товара для потребителя в цене или потребительских свойствах. Здесь же приводится список объектов интеллектуальной собственности, имеющихся у предприятия; указываются потребности в оборудовании и кадрах;
5. производственный план (до 5 страниц) — содержит описание производственного процесса и технологий, производственных площадей, технического уровня оборудования. Здесь же говорится о смежных предприятиях, описывается инфраструктура — транспортная и телекоммуникационная; указывается степень безопасности производства, его влияние на загрязнение среды;
6. рынок сбыта (до 5 страниц) — даётся характеристика маркетинговой стратегии, комплексный анализ рынка, анализ ценовой политики, описываются каналы продвижения товара;
7. управление проектом (2-3 страницы) — содержит данные об управленческом аппарате, прежде всего, о руководителях, об организационной структуре управления, мере ответственности основателей предприятия; о способах контроля и координации внутри фирмы, об изменениях, которые целесообразно провести в связи с содержанием данного бизнес-плана, то есть о выборе будущей стратегии управления и методах её реализации;
8. оценка рисков и страхование (3 страницы) — приводится количественный анализ степени осуществимости тех или иных видов рисков; указывается количество страховых мероприятий, а также приводится перечень страховых компаний, которые будут страховать риски, и некоторые другие данные, вплоть до номеров страховых полисов;
9. финансовый план (5 страниц) — содержит финансовое обоснование предшествующих разделов бизнес-плана. Это обоснование принимает форму плана доходов и расходов, плана поступлений и платежей и прогнозируемых объёмов ожидаемых инвестиций, прибылей, дивидендов, внешних заимствований. Сюда же входят оперативные планы по каждому товару и рынку на каждый период предстоящего времени. Здесь же должен приводиться балансовый отчёт, в котором подводится финансовый итог будущей деятельности предприятия;
10. средства защиты интеллектуальной собственности, а также интересов предприятия перед кредиторами, организациями-поставщиками и другими юридическими лицами.
Очень часто в бизнес-плане особо выделяется раздел «Потребности в инвестициях».
Таким образом, бизнес-план может содержать до 40 страниц, не считая дополнений и приложений.
