Как узнать победителей

 

Нестандартное обслуживание – это своего рода игра, одним из действующих лиц которой является клиент. Другой участник игры – тот, кто обслуживает, и от него требуется в высшей степени терпимое отношение к клиенту.

В своей книге «Обслуживание в Америке» Рон Земке и Карл Альбрехт утверждают, что терпимое отношение к общению с клиентом является совершенно необходимым, для того чтобы избежать психологической перегрузки. Нужно иметь просто железное здоровье, чтобы с улыбкой на лице обслуживать множество клиентов, особенно, если они чередуются очень быстро.

В любом бизнесе есть доля поистине незаурядных людей и определенное количество совершенно обыкновенных. При этом нужно иметь в виду, что те качества личности, которые в одной сфере бизнеса, казалось бы, должны привести к успеху, в другой сфере приводят к полному краху. То же самое можно сказать и о свойствах характера, необходимых для работы на различных уровнях корпоративной иерархии.

В середине 1980–х гг. мы провели психологический анализ нескольких сотен руководителей и помощников руководителей отделов. Наш план заключался в том, что если нам удастся выявить некие сходные качества у менеджеров, добившихся успеха, то, нанимая новых менеджеров, обладающих теми же качествами, нам удастся значительно уменьшить отсев в период их подготовки к работе. Кроме того, эти психологически подобранные кандидаты должны овладеть необходимыми профессиональными навыками гораздо раньше, и назначение их должность будет обходиться дешевле.

Таков был план.

На деле же подготовленный нами психологический портрет показал, что добившиеся успеха менеджеры отделов действительно обладают личными качествами, которые заметно отличают их от менее удачливых коллег. Мы определили успех или его отсутствие посредством сравнительно простой формулы, в которой фигурируют такие показатели, как объем продаж, уровень доходности отдела, увеличение объема продаж по сравнению с прошлым годом.

Мы разработали специальную программу, которая казалась нам идеальной до тех пор, пока мы не проанализировали личностные качества помощников менеджеров. К своему удивлению мы обнаружили, что помощники менеджеров в наиболее успешно работающих магазинах обладают совершенно другими качествами по сравнению с менеджерами. Это было очень плохо, ведь для того, чтобы стать менеджером, надо обязательно сначала поработать помощником менеджера.

Короче говоря, мы пришли к выводу, что большинство наших лучших менеджеров отделов добивались гораздо меньших успехов в бытность свою помощников менеджеров. И, кроме того, мы обнаружили, что у большинства самых удачливых менеджеров был такой стиль управления, который, почти наверняка, привел бы к полному развалу работы на следующем уровне, предполагающем руководство несколькими отделами.

Согласно результатам нашего исследования, помощники менеджеров работали больше и дольше, чем удачливые менеджеры отделов. То же самое можно было сказать и о не добившихся успеха менеджерах отделов, которые, как мы выяснили, на самом деле работали дольше, чем их удачливые коллеги.

Лучшие менеджеры, похоже, были весьма скупы на распоряжения – подобное качество было бы совершенно неприемлемо для того, чтобы руководить несколькими отделами.

Выводы: 1) невозможно выявить победителя, пока он не назначен на конкретную работу; 2) победитель является победителем далеко не в каждой ситуации; 3) ваш «лучший» сотрудник отнюдь не всегда может быть самым удачливым.

В нашей фирме есть помощник менеджера, который активно пропагандирует идею нестандартного обслуживания клиентов. К сожалению, он не любит находиться в центре внимания. С другой стороны, менеджер тоже вносит свой вклад. Его идеи, судя по тому, как они сформулированы, выглядят совершенно бесполезными, но сам менеджер больше, чем кто-либо из нас, любит быть объектом всеобщего внимания.

К счастью, далеко не все из тех, кто входит в 10%, выглядят и действуют одинаково. Позитивное отношение к клиенту вовсе не требует, чтобы все сотрудники беспрестанно улыбались и ходили в униформе. Нетрадиционное обслуживание может быть почти эксцентричным, или же наоборот очень деликатным.

Чтобы распознать того, кто входит в 10%, необязательно быть великим знатоком человеческих душ. Нужно лишь несколько минут внимательно посмотреть.

В своей статье в газете «Уолл-стрит джорнал», посвященной проблемам обслуживания клиентов, Дэннис Шмидт, помощник вице–президента по вопросам методологии, обучения и безопасности компании «Дельта Эрлайнс», говорит, что сотрудники постоянно работают над повышением уровня позитивного отношения недавно принятых стюардов и стюардесс к пассажирам. Я спросил его, как компании «Дельта», признанному лидеру по уровню обслуживания клиентов, удается отбирать те самые 10%. Посредством тестов? Специальных центров оценки? Или как-то иначе?

Как ответил мне Шмидт, «в этом нет ничего необычного».

Неужели это так, ведь добиться безупречной работы крупнейшей в Америке авиакомпании – это уже чудо.

В компании «Дельта», по словам Шмидта, к оценке кандидатов привлекают самих стюардесс. «У них есть опыт» и они чисто интуитивно чувствуют, как обращаться с усталыми пассажирами и плачущими детьми.

«Это некое чувство или ощущение, - говорит Шмидт. – Мы пытаемся выяснить, могут ли они поддержать диалог, ведь обслуживание клиентов предполагает обмен информацией».

Именно в этом заключается первое условие, которое позволит нанять человека, входящего в 10%.

Первый вопрос собеседования обращен к вам самим: испытываю ли я удовольствие, разговаривая с этим человеком? В мире, в котором столь важную роль играет первое впечатление, почему бы не сделать это впечатление определяющим?

Хотите быть абсолютно уверены? Тогда неукоснительно следуйте приведенному ниже правилу.

 

АБСОЛЮТНО НАДЕЖНЫЙ МЕТОД СКОТТА, КАК НАЙТИ ЛЮДЕЙ, ВХОДЯЩИХ В 10%

 

«Нет ничего необычного в том, что клиент может вызвать раздражение. Время от времени это случается с каждым. Тем не менее, существует огромная разница между тем, чтобы вступить с клиентом в открытый спор или вежливо поставить грубияна на место.

Сколько раз за последние полгода вы чувствовали, что с тем или иным клиентом нужно вести себя жестко? Расскажите о худшем инциденте».

 

Если вы хотите быть уверены, что кому-то не удалось вас обмануть, источая очарование, только чтобы пройти собеседование, то вышеперечисленные вопросы помогут вам. Вот как это делается.

Во-первых, когда вы говорите «Нет ничего необычного в том, что клиент может вызвать раздражение. Время от времени это случается с каждым», вы создаете психологическую обстановку, которая располагает к естественному поведению.

Во-вторых, вы даете понять, что в поведении бывают крайности, и подразумеваете, хотя и не говорите открыто, что относитесь к собеседнику с симпатией. «Существует огромная разница между тем, чтобы вступить с клиентом в открытый спор или вежливо поставить грубияна на место».

В-третьих, вы просите привести пример того, когда с клиентом приходилось вести себя жестко. Поскольку вы заявили, что в подобном поведении нет ничего необычного, такое с каждым случается, и что вы принимаете во внимание те обстоятельства, которые заставляют так поступать, кандидат будет просто вынужден хоть что-то о себе рассказать.

Это психологический вариант вопроса: «Вы по-прежнему бьете свою жену?» Положительный ответ означает, что человек не может ладить с людьми. Вам нужно будет решить, руководствуясь соображениями этики и правилами обслуживания клиентов, было ли то поведение, о котором вам рассказали, оправдано или нет.

«Сколько раз за последние полгода вы чувствовали, что с тем или иным клиентом нужно вести себя жестко? Расскажите о худшем инциденте».

Ответ на этот последний вопрос позволит вам выяснить, как часто у этого человека возникает психологическая перегрузка. Вторая половина вопроса самая важная. Ответ на нее даст вам четкое представление о том, как данный человек обходится с клиентами.

Человек, входящий в 10%, хотя ваш вопрос вынуждает его что-то рассказать, скажет вам, что, с его точки зрения, вести себя с клиентами жестко вообще недопустимо.

Конечно, возникают ситуации, когда клиент угрожает физической расправой. Тогда даже самый благожелательный из благожелательных прибегнет к самообороне. Но поскольку кандидат расскажет об инциденте, вы сможете оценить, действовал ли он в соответствии с вашими правилами.

Абсолютное большинство, то есть 85%, скорее всего, приведут вам пример, когда правило «клиент всегда прав» было якобы совершенно неприменимо. В этом случае вам надо внимательно слушать и потом принять решение относительно способности данного человека работать с клиентами.

5% сами очень быстро вычеркнут себя из списка. Вам не придется колебаться по поводу того, как оценивать заявления типа: «Я сказал ему убираться и никогда больше не приходить».

Обратите внимание на кандидатов, которые употребляют слова «тупой» или «грубый» по отношению к клиентам или сослуживцам. Эти слова должны дать вам понять, что даже при условии безукоризненного обслуживания клиентов данная категория людей будет поступать так исключительно потому, что вынуждена так действовать.

Необходимо помнить следующее: нельзя оценить информацию, если у вас ее нет. Если вы не зададите кандидату вопрос, который позволит выявить его отношение к обслуживанию клиентов, вы до последнего момента не узнаете правды. Помните также, что после того, как вы попросите рассказать о худшем инциденте, вам следует задать целый ряд связанных с этим вопросов.

Найти людей из тех самых 10% действительно несложно. Подобно сливкам, они оказываются на самом верху. В нашем несовершенном мире далеко не всегда удается нанять на работу лучших. Но достаточно лишь нескольких минут обстоятельного разговора, чтобы понять, относится ли данный человек к тому большинству, которое при умелом руководстве может развить в себе чувство полной благожелательности по отношению к клиентам.

8.