По социально-психологическому признаку

К социальным признакам относятся: пол, возраст, семейное положение.

К психологическим признакам: темперамент, который представляет собой смесь трёх начал:

1) Моторный (двигательный) рефлекс.

2) Психический (тип нервной системы: устойчивая или неустойчивая).

3) Эмоциональный.

Совокупность этих составляющих даёт человеку темперамент, на базе которого строится характер.

Гиппократ ввёл понятие темперамента ещё в 5 веке.

Сангвиник (от лат. sangvie - кровь). Характеризуется стабильной нервной системой и экстраверсией. Такой человек обычно «душа компании», оптимистичен, энергичен, обладает достаточно глубоким слоем знаний, но при этом непоследовательностью действий. В коллективе легко найдёт общий язык с флегматиком и меланхоликом. В работе с холериком взаимоотношение будет нейтральное.

Флегматик (от греч. flegm - слизь). Обладает стабильной нервной системой, интраверт. Всегда чуть запаздывает, серьёзный, надёжный, терпеливый и очень внимательный сотрудник, устойчивый в стрессовых и конфликтных ситуациях. В коллективе лучше всего отношения сложатся с сангвиником, а с холериком и меланхоликом – средне.

Меланхолик (от греч. melas hole - чёрная желчь). Имеет нестабильную нервную систему и интравертен. Чувствительный, ранимый, болезненно реагирует на изменение обстановки. Обидчив, стыдлив и молчалив. Сотрудник, любящий порядок, эффективно работает в первую половину дня. Для таких сотрудников необходима неторопливая, индивидуальная работа. Хорошо справляется с монотонной работой. В коллективе найдёт контакт с флегматиком и сангвиником, но не с холериком.

Холерик (от греч. hole - красно-жёлтая желчь). Экстраверт с нестабильной нервной системой. Это человек – вулкан. Постоянно нарывается на конфликт. Живёт, чуть опережая время. Быстро, но не всегда правильно, принимает решение. Глубоко ничего не знает, разносторонние поверхностные знания. Очень находчив в спорах. Не терпит рутинной работы. Мобилен, хороший сотрудник в сфере маркетинга. В коллективе найдет общий язык с флегматиком и сангвиником, но не с меланхоликом.

           Пример:

           Если в коллективе менеджер даст задание составить документ за 10 минут, то холерик эту «бумажку», именно так он назовёт документ, составит за 7 минут, но вполне возможно, что при проверке найдётся масса недочётов – как в оформлении, так и в содержании. Флегматик будет долго обдумывать составление этого документа и приступит к выполнению только на шестой минуте и естественно ему не хватит времени, но если ему расширить временные рамки, он составит документ предельно качественно. Сангвиник выполнит поручение хорошо и вовремя. Меланхолик будет медленно, но аккуратно оформлять документ, особо не задумываясь над его содержанием.

           3. По ролевой функции в коллективе.

            Генераторы идей (их примерно 3% в коллективе), активные эрудиты (около 10% сотрудников) и исполнители (примерно 87 %).

           1) «Незаменимый» сотрудник. Это человек, который всегда соглашается подменять и замещать коллег, выкладывается на работе на 110%, не требуя материальное вознаграждение. Он активно настроен на сверхработу и лоялен к организации. Для менеджера ключом к управлению такого сотрудника является слово «надо».

           2) «Себлюбец». Нацелен на себя, любит общественную работу для дальнейшей похвалы и публичной оценки своего «Я». Из-за его тщеславия, менеджер может давать такому сотруднику любую работу, но потом обязательно публично похвалить. Необходимо держать таких сотрудников в рамках. Не в коем случае не ставить на ключевую работу даже среднего звена.

           3) «Деловой». Это очень практичный человек, всё подчиняет достижению той задачи, которая перед ним поставлена, но не выбирает средства достижения цели. Про таких говорят «лес рубит, щепки летят». Такого сотрудника контролировать не нужно, но необходимо обрисовать место его задачи в системе всей организации в целом. С ним надо вести воспитательную работу, чтобы было меньше «жертв» его деятельности, а также чётко устанавливать сроки.

           4) «Игрун». Это взрослый человек, который ведёт себя как ребёнок. У него избирательный, часто меняющийся интерес. К нему менеджеру необходимо применять метод кнута и пряника, а также строгий контроль.

           5) «Энергичный». Для него важна не сама работа, а её самообозначение. Менеджер в его деятельность должен внести контакты вне подразделения.

           6) «Моралист». Властно держится, немного свысока. Чаще такие сотрудники уже в возрасте, но не всегда является хорошим профессионалом. С ним необходимо самому играть роль ребёнка и льстить ему, что он профессионал высшего класса. Уметь внимательно слушать его.

           7) «Архивариус». Сотрудник, который делает всё по инструкции. Он всё тщательно изучает, аккуратен и добросовестен. Хранит и передаёт знание остальным сотрудникам.

           8) «Скептик». Сотрудник, который начинает делать работу нехотя, со второго-третьего напоминания. Его необходимо «строить», чётко ставить задачу и определять жёсткие временные рамки, а также заранее оговаривать меру наказания. Постоянно контролировать, обратной связи искать бессмысленно, либо найти работу, которая его заинтересует.

           9) «Творец». Очень редкий, талантливый сотрудник. Как правило, неординарная творческая личность. Ему необходим гибкий график, давать сложные поручения, т.к. он их любит. Дать конкретное время на выполнение работы, не давать его в обиду. Для менеджера ключом к управлению такого сотрудника является фраза «только вы можете».

           При наборе сотрудников, менеджер должен выбирать не только профессионалов, но и людей, которые всегда играют определённые роли. Необходимо сделать так, чтобы обеспечить баланс ролей.

 

Роли	Необходимый темперамент сотрудников
Творец, генератор идей, мозговой центр	Флегматик
Председатель, руководитель	Сангвиник
Организатор	Холерик
Объективный критик	Флегматик или сангвиник
Контролёр, аналитик	Флегматик
Энергичный	Холерик
Реализатор, деловой, исполнитель	Любой

           4. По месту в системе управления.

           Руководители и подчинённые.

Подчинённые:

1 группа – активные, инициативные. Их не надо постоянно контролировать.

2 группа –пассивные. Полное отсутствие инициативы, задание им необхо-димо объяснять до деталей, за ними нужен постоянный контроль.

           3 группа – резистентные. Постоянно сопротивляющиеся сотрудники.

 

Характеристика стилей управления:

Параметры взаимодействия руководителя с подчинёнными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приёмы принятия решений	Единолично	Советуясь с подчинёнными	Ждёт указаний сверху
Способ доведения решений до исполнения	Приказ	Предложение и просьба	Упрашивание
Распределение ответственнос-ти	Берёт на себя или перекладывает на плечи подчинённых	Делегирует полномочия	Снимает с се-бя всю ответ-ственность
Отношение к инициативе	Подавляет	Поощряет и использует в интересах дела	Отдаёт в руки подчинённых
Отношение к подбору кадров	Боится квалифици-рованных работни-ков и старается от них избавиться	Любит квалифицированных работников	Не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	«Всё знает и умеет»	Постоянно повышает свою квалификацию	Равнодушен
Стиль общения	Жёсткий, держит дистанцию	Дружеский	Избегает общения
Характер отношения с подчинёнными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, самоконтроль	Мягкий и покладистый
Отношение к дисциплине	Жёсткое и формальное	Индивидуальный подход	Формальное
Методы воздействия на подчинённых	Наказание, поощряет избранных	По справедливости	Методы сти-мулирования и поощрения

Самый эффективный метод управления – это адаптивный.

               

           5. По виду структуры.

           Создаются формальные и неформальные группы.

           Формальная группа отражает служебную иерархию. Люди связаны между собой положениями, уставами, традициями. Численность такой группы неограниченна. Её члены объединены общими производственными целями и задачами. Руководитель назначается. Примером служит студенческая группа или любой отдел.

           Неформальные группы возникают стихийно, на почве межличностных отношений. Могут создаваться на положительной или отрицательной основе. Во главе стоит лидер, которому группа доверяет. Наиболее распространённая неформальная группа состоит из двух человек (диада), трёх человек (триада) и четырёх человек (квартет). Максимально неформальная группа может состоять из пятнадцати человек.

 

Модели лидерства:

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности, направляя их усилия на достижение цели.

1. «Один из нас». Образ жизни лидера аналогичен образу жизни других сотрудников.

2. «Лучший из нас». Лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. Сотрудники стараются ему подражать.

3. «Воплощение добродетелей». Лидер является носителем общечеловеческих норм морали.

4. «Оправдание наших ожиданий». Сотрудники надеются на постоянство поведенческих действий лидера (независимо от изменяющейся обстановки). Лидер должен быть верен своему слову.

Инструменты лидерства.

Власть и влияние.

Власть – возможность влиять на людей.

           Каналы власти:

1) Власть принуждения, побуждающая людей к деятельности вопреки их желанию. Он основан на страхе перед наказанием.

           Инструменты: замечание, выговор, увольнение, штрафы.

2) Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами дают косвенную силу власти. Т.е. подчинённые, общаясь со своим начальником, ощущают не только его властную функцию, но и начальника, стоящего над ним.

3) Власть авторитета.

Авторитет – лицо, пользующееся признанием, влиянием и доверием. Отсутствие демонстрации власти.

4) Власть награждать и миловать. Это очень сильный канал власти.

5) Власть компетенции (экспертная власть).

6) Власть информации, т.к. любой сотрудник испытывает потребность в информации.

7) Власть должностного положения. Чем выше должность, тем выше степень её властного влияния.

 

           Взаимосвязь степени зрелости рабочей группы и применение каналов власти.

Степень зрелости рабочей группы	Высокая (4)	Средняя (3)	Средняя (2)	Низкая (1)
Каналы власти	Власть компетенции или информации	Власть авторитета или должностного положения	Власть награждать и миловать или должностного положения	Власть принуждения или влияния