Глава 12. Корпоративная (организационная) культура

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники до- статочно привержены организации, знают, как дей- ствовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — отсутствие необходимо- сти коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения (в этом случае определен- ные действия совершаются как бы без слов). Второе — разделяемые предположения обеспечивают направ- ленность и оказывают помощь в интерпретации полу- чаемых сообщений (так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о пред- стоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока). Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях це- нится открытость коммуникаций, а в других — наобо- рот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и ис- пытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реально- сти, или того, что он видит, обусловлено в значитель- ной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организаг ции общей интерпретацией их опыта. Культура помо- гает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее по- ведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для из- менения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, ее можно изме- нять через изменения поведения. Однако для успеха

2 0 СОЦИОЛОГИЯ управления

I. Теоретический раздел

этого процесса необходимо обеспечить такую ситуа- цию, при которой люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса—Уотермана: авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между куль- турой и успехом работы организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав их управ- ленческую практику, они «вывели» ряд предположе- ний и ценностей организационной культуры, привед- ших эти компании к успеху:

• вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);

• связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информа- ция для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;

• рассмотрение людей как главного источника про- изводительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• простая структура и немногочисленный штат уп- равления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленчес- ких работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его под- чиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты. Соответственно менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинен- ными своей работы, а не на наращивание своих штатов);

• одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достига- ется в компаниях за счет того, что работники пони- мают и верят в их ценности — это жестко связы- вает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирую-

Глава 12. Корпоративная [организационная) культура

щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру администра- тивного контроля).

В более общем виде связь между культурой и ре- зультатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе специ- фикации определенных функций, которые любая соци- альная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, ин- теграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа- ция должна быть способной адаптироваться к постоян- но меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель, предложенная Парсонсом, исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организа- циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизиро- ваны Р. Квином и Дж. Рорбахом, предложившими мо- дель, получившую название «Конкурирующие ценно-

сти и организационная эффективность». Эта модель пытается объяснить влияние на организационную эффективность тех или иных групп ценностей и рас- сматривает его в трех измерениях: интеграция — дифференциация (указывает на степень, с которой в организации делается упор либо на контроль (пред- почитаются стабильность, порядок и предсказуе- мость), либо на гибкость (предпочитаются нововве- дения, адаптация и изменения)); внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобладание в организа-

ции интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как цело- го во внешней среде); средства/инструменты — ре- зультаты/показатели (демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процес-

20*

Теоретический раздел

сах и процедурах, а с другой — на окончательных ре- зультатах и показателях их измерений (производи- тельность, эффективность и др.).

Три измерения «рождают» четыре различных под- хода к моделям организационной эффективности: под- ход «человеческих отношений» (отражающий состоя- ние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциа- ции через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников); подход «открытой системы» (отражающий состояние децентрализации и дифферен- циации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению не- обходимых ресурсов); подход «рационально-целевой» (отражающий усиление конкурентной позиции органи- зации в целом, максимизацию результатов, централиза- цию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности); подход «внутренних процессов» (отражающий состоя- ние централизации и интеграции, консолидации и пре- емственности, поддержания системы социальных отно- шений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка).

Модель описывает ценности культуры организа- ции в связи с каждым отдельным подходом к опреде- лению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стра- тегических действий. Взяв эти задачи за основу анали- за, можно рассмотреть их с двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стра- тегии;

• совместимость задачи и того аспекта организаци- онной культуры, который призван ее обеспечить.

Взяв за основу вышеуказанные неременные, демон- степень риска применения выбранной