Бюджетирование в корпорации

Бюджетирование — это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план в корпорации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.

Финансовое планирование на основе составления системы бюджетов нацелено на:

– повышение управляемости и быстрой адаптации организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

– обеспечение оперативного получения информации и корректировки стратегии и тактики управления финансами коммерческой организации;

– расширение возможности накоплений для модернизации производства, повышение инвестиционной привлекательности организации.

Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии корпорации, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие[48]:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

• обеспечение возможности составления сводного бюджета;

• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния в корпорации, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование выполняет три основные функции[49]:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей в корпорации, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении корпорации. Разработка бюджетов придает количественную определенность поставленным целям корпорации, затраты и результаты приобретают денежное выражение.

2. Функция учета. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов корпорации в максимально удобной для принятия управленческих решений форме.

3. Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности в корпорации. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия на любом этапе исполнения.

Классификация бюджетов и методы их разработки[50]

1. По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

· финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

· операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерческих, бюджет управленческих расходов и др.;

· вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

2. По сферам деятельности в корпорации:

· бюджет по операционной деятельности, детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности;

· бюджет по инвестиционной деятельности, направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;

· бюджет по финансовой деятельности, призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

3. По видам затрат:

· бюджет текущих затрат, состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг);

· бюджет капитальных затрат, представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д.

4. По широте номенклатуры затрат:

· функциональный бюджет, разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (например, бюджет оплаты труда персонала);

· комплексный бюджет, разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.).

5. По методам разработки:

· фиксированный бюджет (статичный), должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести по крайней мере незначительные корректировки;

· гибкий бюджет, является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет – эффективное средство для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

6. По длительности планового периода:

· ежедневный;

· понедельный;

· месячный;

· квартальный;

· годовой.

7. По периоду составления:

· оперативный бюджет, прямо связанный с достижением целей в корпорации, например план производства, материально-технического снабжения;

· текущий бюджет, краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей в корпорации;

· перспективный бюджет, бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры в корпорации.

8. По непрерывности планирования:

· самостоятельный бюджет, изолированный, не зависящий от других бюджетов;

· непрерывный (скользящий) бюджет, по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

9. По степени детализации (содержания) информации:

· укрупненный бюджет, бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются в обобщенном виде;

· детализированный бюджет, бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

10. По базису разработки[51]:

1) метод прироста — в основу бюджета на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях дохода и затрат, скорректированные с учетом ожидаемых изменений цен, объема или характера предпринимаемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» на достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

2) метод нулевого базиса — каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности, должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются как их недостатки, так и преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что он оказывается относительно простым. С другой стороны, составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности в корпорации и т. д.

 

Сводный бюджет коммерческой организации формируется на основе принципа декомпозиции: каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты структурных подразделений и налоговый бюджет конкретизируют сводный бюджет.

Бюджеты структурных подразделений формируются на основе следующих функциональных бюджетов: бюджета фонда оплаты труда; бюджета материальных затрат; бюджета потребления энергии; бюджета амортизации; бюджета прочих расходов; бюджета погашения кредитов.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет и бюджеты других уровней, а также в государственные внебюджетные фонды. Этот бюджет планируется только в целом по организации и для юридически обособленных подразделений.

Этапы формирования годового бюджета включают:

1) формирование прогнозов;

2) определение целей и задач компании на год в рамках стратегии предприятия;

3) определение целевых значений ключевых показателей деятельности;

4) подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений;

5) консолидация сводного бюджета компании;

6) рассмотрение и утверждение бюджета бюджетным комитетом;

7) доведение заданий до исполнителей;

8) контроль исполнения бюджета.

Важно отметить, что бюджетирование неэффективно в компаниях, если:

1) все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании, отсутствует реальное делегирование полномочий;

2) руководитель не участвует в процедурах бюджетирования и не считает их своим инструментом планирования и контроля;

3) у компании отсутствуют формализованные цели развития.

Задания к главе 16

Контрольные вопросы:

Дайте определение финансового планирования, сформулируйте его отличительные черты.

Перечислите и раскройте основные задачи финансового планирования.

Дайте определение финансового прогнозирования, охарактеризуйте его значение.

Дайте характеристику этапов и методов финансового планирования.

Перечислите специфические методы финансового прогнозирования.

Назовите виды финансовых планов и прогнозов, составляемых на общегосударственном и территориальном уровнях, охарактеризуйте их назначение.

Охарактеризуйте виды финансовых планов и прогнозов, составляемых коммерческими организациями.

Перечислите финансовые планы, составляемые некоммерческими организациями, сформулируйте их особенности.

Задания для самостоятельной работы:

1) Сформулируйте отличия перспективного финансового плана и баланса финансовых ресурсов, перспективного финансового плана и бюджета (федерального, регионального, местного).

2) Дайте сравнительную характеристику финансовых планов, составляемых коммерческими и некоммерческими организациями; объясните, чем обусловлены существующие различия.