Планирование потребностей в материальных ресурсах

Рис. 9. Процесс закупок

Внешний круг показывает последовательность событий при типичном взаимодействии. Внутренний - показывает 5 правил закупки, которые следует воспроизводить на всех фазах процесса поставки.

Основные цели закупочной деятельности:

- обеспечивать непрерывный поток материальных ресурсов и услуг, необходимых для деятельности предприятия с минимальным уровнем риска;

- развивать отношения с компетентными, оптимальными поставщиками;

- тесно сотрудничать с поставщиками по вопросам качества продукции и логистических услуг (складирование, упаковывание, транспортировка);

- поддерживать, по возможности, снижать инвестиции в запасы;

- обеспечивать возможность реализации форвардных закупок, минимизирующих влияние повышение цен на МР и риски закупочной деятельности, а также поставок по системе JIT («точно в срок»);

- закупать МР с минимальными общими затратами путем достижения разумного компромисса между затратами на содержание запасов и экономии затрат, полученной за счет большего объема покупок;

- постоянно следить за рыночной конъюнктурой, прогнозировать и планировать показатели закупочной деятельности и потребность в оборотном капитале;

- стремиться к упрочнению конкурентных позиций организации;

- добиваться гармоничных отношений с другими функциональными областями деятельности предприятия;

- добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными управленческими (административными) затратами.

Закупки имеют стратегическое значение для организации, способствуют объединению многих ее функций и достижению ее целей. Вклад закупочной деятельности можно оценить посредством анализа следующих ключевых ее функций:

1. Доступ к внешним рынкам и информированность – дает возможность обеспечивать предприятие информацией о новых технологиях, новых материалах и услугах, новых источниках поставок и изменениях рыночных условий. Это позволяет специалистам по закупкам делать более точные прогнозы и учитывать запросы других функциональных подразделений и оказывать им поддержку в принятии важных управленческих решений.

2. Управление взаимоотношениями и их развитие – включает решение проблем поиска, выбора, оценки и привлечения поставщиков на раннем этапе разработок новых товаров и услуг, что способствует реализации идеи «сжатого времени», то есть быстрого выхода организации на рынок с новыми предложениями, обеспечивающими ее успех и лидерство.

3. Сокращение числа реальных поставщиков и размещение у них более крупных заказов – способствует повышению ответственности поставщика и качества продукции, а также снижению запасов МР и общих затрат и результатов закупочной деятельности (рентабельности и производительности).

4. Международный стратегический сорсинг (источник поставок) через Интернет (электронная коммерция) и вступление в закупочные пулы, объединяющие продавцов и покупателей определенных, например, промышленных товаров.

5. Реализация глобальной стратегии закупок, предусматривающей формирование глобальной закупочной команды в организации, обслуживающей потребителей по всему миру без отклонений по качеству и срокам поставок, что дает возможность оптимизировать степень удовлетворения или уровень обслуживания потребителей.

Любая организация имеет портфель закупаемых материальных ресурсов (уникальный набор материалов), разделенный на сегменты по степени прибыльности и риска для показателей корпоративной деятельности. Такой подход установления приоритетов в снабжении становится весьма актуальным. Для его реализации действенным инструментом может быть матрица сегментации закупок. Цикл закупочной деятельности, осуществляемой в процессе совершенно новой покупки, включает следующие действия:

- стратегическое планирование закупок МР;

- текущее и оперативное планирование потребностей в МР на основе заказа потребителей или годовой производственной программы - определение вида, объема и срока закупки МР, времени их оплаты, а также планирование условий поставок - цен, лизинговых и авансовых платежей, скидок, условий кредита, доставки МР и частоты закупок (разовые, регулярные или эксклюзивные);

- выбор стратегии и метода закупок;

- исследование рынка закупок с целью определения потенциальных поставщиков, а также затрат на приобретение и доставку необходимых МР;

- оценка потенциальных поставщиков, выбор оптимального поставщика и разработка политики коммуникации (установление контактов с ним);

- подготовка и размещение заказов на закупку у конкретных поставщиков на основе разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров и открытых контрактов, а также выбор каналов движения МР от поставщика к потребителю;

- формирование бюджета и финансового плана закупок материалов с последующим контролем за их реализацией;

- осуществление закупок и мониторинг выполнения заказа - оплата, погрузка и доставка МР от поставщика на склад предприятия с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- инспекция или входной контроль качества закупаемых МР, соответствующего спецификации, особенно, при реализации технологии JIT «точно в срок»;

- сопутствующий сервис - приемка, тарирование, складирование, хранение, транспортировка к цехам, участкам и рабочим местам;

- контроль запасов МР и своевременности их пополнения;

- контроль поставок, оценка выполнения условий договоров по количеству, цене, качеству МР, срокам и параметрам сервиса поставок.

Второстепенными функциями в управлении закупками являются:

- устранение потерь при доставке МР, потерь от брака в производстве ГП;

- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- транспортировка возвратной тары;

- исключение промежуточного складирования и минимизация уровня запасов МР на складах предприятия.

Для типовой неоднократной закупки некоторые виды деятельности отсутствуют.

Реализация цикла закупок сопровождается определенными затратами. Общие издержки закупочной деятельности складываются из затрат на выполнение всех операций логистического цикла управления закупками:

С_зд = С_зак + С_мр + С_сер,

где С_зак - затраты на обработку заказов потребителей; С_мр - издержки на приобретение и доставку МР; С_сер - сервисные затраты.

Оптимизация общих затрат в данном цикле - главная цель управления закупками.

Закупочная деятельность логистических менеджеров начинается с изучения внешней среды рынка поставщиков, которая отличается достаточной степенью неопределенности. Результаты исследования позволяют определить, по каким ключевым материальным ресурсам могут возникнуть проблемы, связанные с их количеством, ценами и качеством (узкие места), чтобы разработать план реагирования на изменения условий поставки.Стратегическое планирование закупок включает скрупулезный анализ материальных ресурсов, оценку рисков и разработку оптимальной стратегии и метода закупки. Для определения наиболее важных поставок используются такие типовые критерии, как: доля закупок в общей себестоимости продукции и доля в общих затратах на закупки. Для определения рисков на рынке поставок применяют следующие критерии: число поставщиков, их затраты и показатели рентабельности, их мощности и доступность сырья. Оценка риска дает возможность определить вероятность наступления самых лучших и самых плохих условий закупок. Реализация конкретной стратегии требует участия в этом менеджеров высшего уровня и интеграции стратегии с общим стратегическим планом организации.

В процессе текущего и оперативного планирования потребности в МР в физических единицах для выполнения заказа или производственной программы применяют следующие альтернативные методы:

а) эвристический - ожидаемая потребность устанавливается на основе опыта логистического менеджера;

б) стохастический - ожидаемая потребность определяется с учетом прогноза спроса и потребления в прошлом периоде с помощью способа динамических коэффициентов, сущность которого состоит в умножении фактического расхода материалов в прошлом периоде на коэффициент изменения программы выпуска изделий или объема работ в плановом периоде и на коэффициент, учитывающий экономию материальных ресурсов в связи с внедрением соответствующих организационно-технических мероприятий;

в) детерминированный - расчет потребности в МР начинается только при поступлении заказов потребителей с учетом их наличия на складе.

Наиболее распространенным и достоверным является детерминированный метод, основанный на использовании вполне определенных исходных данных. Он служит для определения вторичной и третичной потребностей при известной первичной. Необходимая информация - первичная потребность, включающая данные об объемах и сроках изготовления; информация о структуре изделия в форме спецификации или указаний о применяемости тех или иных деталей; нормы расходов по материалам и видам продукции; располагаемое наличие.

Расчет потребности в МР ведется отдельно для основного и вспомогательного производства с применением экономико-математических моделей.

Потребность материальных ресурсов для основного производства определяется методом прямого счета по формуле:

,

где Hij – норма i-го материала на производство j-го изделия в натуральных единицах измерения;

Nj – программа производства j-ых изделий в плановом периоде; n - ассортимент.

Потребность в материальных ресурсах на ремонтно эксплуатационные нужды:

,

где T - годовая загрузка оборудования; T₀ - наработка на отказ оборудования данного вида; R₀ - заданный уровень надежности; Q_j - кол-во ед. оборудования данного вида; H_ij - норма расхода мат. i-го вида на 1 ремонт.

Достоверность определяемой потребности на основе рассмотренных выше методов значительно повышается, если они сочетаются с методом экспертных оценок. Сущность его заключается в том, что динамика изменения потребности устанавливается или уточняется на основе опроса специалистов в области снабжения. С этой целью разрабатываются специальные анкеты, в которых формулируются вопросы, касающиеся факторов и общей потребности в материалах. Обобщение и учет мнений специалистов могут оказать существенное влияние на точность прогнозов. Надежность экспертных оценок определяется в первую очередь подбором специалистов-экспертов, их информированностью в изучаемых проблемах, а также возможностями обработки полученной информации.

Современные методы прогнозирования и планирования потребности в материалах используют Принцип (правило) В.Парето 20/80, согласно которому 20% объектов обеспечивает примерно 80% результата, поэтому управленческие ресурсы должны быть направлены на эти важные объекты. В логистике применяется более широкая трактовка данного принципа, на основе которого разработана модель АВС-анализа. Сущность данного метода заключается в дифференциации всей номенклатуры закупаемых материалов по степени распределения их общей стоимости на группы А, В и С. В процессе АВС-анализа определяется количественная и стоимостная структура потребности в закупаемых материалах и выявляются резервы повышения эффективности закупочной деятельности, например, сокращение величины запасов материалов и снижение издержек, связанных с их хранением.

Таким образом, АВС-анализ предопределяет точное прогнозирование потребности в материалах, их физический контроль, надежность поставки и тщательный учет сохранности на складе предприятия. Очевидно, что рыночный характер и сбалансированность спроса и предложения дают возможность осуществлять немедленные закупки по мере возникновения потребности. Это позволяет частично или полностью отказаться от запасов по многим ассортиментным позициям и производить закупки по мере необходимости. Поэтому знание группы, в которую входит тот или иной материал, оказывается чрезвычайно важной информацией для рационального управления логистическими процессами закупки.

Результаты АВС-анализа графически представляют кривой распределения Лоренца (рис. 10). По оси Х показывают долю данного вида материала в общем числе закупаемых материала (%), по оси У - доля стоимостной оценки годовой потребности в каждом виде материала в общей стоимости всех закупаемых материалов (%).