Курсовая работа «Совершенствования мотивации труда в условиях предприятия»

65 страниц, 11 таблиц, 6 рисунков, 30 источников литературы

Объект исследования – ООО «Медиа-микс Украина»

Цель - закрепление приобретенных во время обучения теоретических знаний путем исследования организации управления предприятия, определение рациональных путей совершенствования системы управления мотивацией персонала современной организации.

Содержание работы:

Рассмотрены теоретические основы мотивации персонала организации.

Содержит общую характеристику предприятия, анализ организационной структуры управления, основных показателей деятельности, перспектив развития и кадровых показателей.

Проанализирована система мотивации ООО «Медиа-микс Украина»; предложены рациональные пути повышения эффективности мотивации персонала ООО «Медиа-микс Украина»; разработан компенсационный пакет для персонала ООО «Медиа-микс Украина».

Ключевые слова: направления деятельности, организационная структура управления, функции, полномочия, технико-экономические показатели, финансовые показатели, кадровые показатели. мотивационный процесс, методы мотивации, квалиметрические оценки, мотивационная политика, компенсационный пакет

Содержание

введение
1. Теоретические основы управления мотивацией труда в условиях предприятия
1.1. Понятие и значение мотивации труда в условиях предприятия
1.2. Развитие мотивационных теорий
1.3. Методы мотивации в управлении
2. Анализ деятельности ООО "Медиа-микс Украина"
2.1. Характеристика ООО "Медиа-микс Украина"
2.2. Анализ организационной структуры управления
2.3. Анализ основных показателей деятельности
2.4. Анализ кадровых показателей ООО "Медиа-микс Украина"
3. Анализ системы мотивации ООО "Медиа-микс Украина"
4. Предложения по разработке мотивационной политики ООО "Медиа-микс Украина"
5. Предложения по разработке компенсационного пакета
ВЫВОДЫ
Список использованной литературы

Введение

Серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества – человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Человек остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашему отечеству. Украина уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что закон рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Те руководители, которым не удается правильно подобрать метод управления, или те, кто не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят поражение.

В стремительно изменяющихся условиях рынка нет места односторонним методам управления. Менеджер обязан моментально реагировать на любые изменения и принимать соответствующие решения. Кроме того, новый виток эволюции выдвигает повышенные требования перед руководителями высшего звена управления. Новый руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении организацией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их организации, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации. Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. Характер вознаграждения труда зависит не только от его количества и качества, но и от ожиданий самих трудящихся. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда или же вообще от труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Неудовлетворенный работник – «узкое место» в системе предприятия. Любая заслуга – ценность, вознаграждение – оценка заслуги. Характер и размер вознаграждения – цена вознаграждения, но и цена заслуги. Надо уметь ценить и вознаграждать заслуги.

Целью курсовой работы является закрепление приобретенных во время обучения теоретических знаний путем исследования организации управления предприятия, определение рациональных путей совершенствования системы управления мотивацией персонала современной организации.

Объект исследования – ООО «Медиа-микс Украина».

1. Теоретические основы управления мотивацией труда в условиях предприятия

1.1. Понятие и значение мотивации труда в условиях предприятия

Мотивация в общем понимании - совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека- это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов; в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду, а так же в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Мотивированная деятельность - это свободная, обусловленная внутренними побуждениями деятельность человека, направленная на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

В структуру мотивов труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовая деятельность, необходимая для получения блага; цена - затраты материального и морального характера, связанные с совершением трудовой деятельности [14].

Сила мотива труда определяется степенью актуальности той или другой потребности для работника. Стимулами, которые побуждают к трудовой активности, могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности человека, если для их получения необходима трудовая деятельность.

Стимулирование труда подразумевает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, которая дает определенные результаты становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая определяет содержание и перспективные цели трудовой деятельности, определяет выбор путей способов их реализации.

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (рис.1.1) [19].

 

Рис. 1.1. Классификация мотивации

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация – стремление к достатку, более высокому уровню жизни – зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действительности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной и полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой – с самореализацией, самовыражением работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторите­том.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование. Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздей­ствия: убеждения, внушения, информирования, психологического зара­жения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае не выполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побужда­ющих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непос­редственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся мате­риальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллек­тиве, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе психологичес­кая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, пониже­ние в должности. Система штрафных санкций должна быть непре­рывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Структурно процесс мотивации охватывает несколько последовательных стадий (рис.1.2) [14]:

Потребности являются источником активности личности. Именно они побуждают человека действовать определенным образом в определенном направлении. Человек испытывает потребность тогда, когда физиологически или психологически ощущает недостаток в чем-либо. О существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющим определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Когда человек достигает цели, его потребность оказывае6тся удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения поставленной цели влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах. Люди стремятся повторить поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать поведения, которое ассоциируется у них с недостаточным удовлетворением.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, при которых бы люди ощущали, что могут удовлетворить потребности с помощью поведения, приводящего к достижению целей организации.

1.2. Развитие мотивационных теорий

Мотивационные теории стали разрабатываться в прошлом столетии, хотя многие из мотивов, стимулов и потребностей были известны и в древнем мире. Первоначальные теории мотивации сложились, исходя из анализа исторического опыта поведения человека и использования простых стимулов: материальной и моральной заинтересованности, принуждения. К первоначальным теориям мотивации относят теории «Х», «У», «Z», в основе которых отношение человека к труду. Теория «Х» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак - Грегором, который добавил к ней теорию «У». Теория «Z» была предложена значительно позже - в 80-е года У. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «Х», «У», «Z»- это абсолютно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен использовать довольно разнообразные стимулы.

Теория «Х» основывается на таких предпосылках: в мотивах человека доминируют биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к труду и старается ее избегать, поэтому работу нужно нормировать а лучшим способом ее организации является конвейерный способ; по причине нежелания работать большинство людей можно заставить работать только путем принуждения; средний человек хочет, чтобы им управляли, пытается избежать ответственности, имеет относительно низкие амбиции и старается находиться в безопасности; качество работы низкое, поэтому нужен строгий систематический контроль со стороны руководства.

Теория «У» является антиподом теории «Х» и ориентирована на другую группу людей. В ее основе заложены такие предпосылки: в мотивах человека доминируют социальные проблемы и желание хорошо работать; физические и эмоциональные усилия на работе так же естественны, как и во время отдыха; нежелание работать не является унаследованной чертой присущей человеку, человек воспринимает работу как источник удовольствия или наказания в зависимости от условий труда; контроль и угрозы наказанием не являются главными стимулами человека к труду и достижении целей предприятия; ответственность и обязательность по отношению к предприятию зависит от вознаграждений, которые получает человек за работу, наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; обычный, образованный человек готов брать на себя ответственность; многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество недостаточно использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель теории «У» отображает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы принуждения к труду расположены в таком порядке: самоутверждение, материальное и моральное поощрение, принуждение.

Основные предпосылки теории «Z»: в мотивах человека объединяются общественные и биологические потребности; люди отдают предпочтение работе в группе и принятию групповых решений; должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; отдается предпочтение неформальному контролю за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; на предприятии должна совершаться постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием; желательна последовательная служебная карьера работников по достижении определенного возраста; администрация проявляет постоянную заботу о работниках и обеспечивает им долгосрочный или пожизненный наем; человек - основа любого коллектива, и только он может обеспечить успех предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, который хочет работать в группе, имеет на будущее стабильные цели деятельности. Этой теории соответствуют большинство японских работников крупных промышленных компаний. Работники теории «Z» есть и в Украине.

Стимулы поощрения к труду при этой теории эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

С развитием продуктивных сил общества появились теории мотивации, в основе которых лежали разные подходы, что дало возможность условно их разделить на две большие группы: теории содержания и теории процесса.

Из содержательных теорий мотивации наиболее известны: теория потребностей Маслоу; теория существования связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда; теория двух факторов Герцберга.

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую иерархическую модель создал Абрахам Маслоу.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

- физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные),

- потребность в безопасности,

- социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

- потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

- потребность в самовыражении.

А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена, Удовлетворенная потреб­ность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор моти­вации. Потребности удовлетворяются в определенном порядке.

Физиологиче­ские потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высоко­го уровня смогут определять поведение. По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные по­требности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения по­требностей. В этом случае часто речь идет о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких по­требностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.

Во второй половине 50- х годов ХХ столетия Ф.Герцберг разработал новую модель мотивации. Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взя­тых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в раз­ных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чув­ствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный мате­риал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал "мотиваторами ".

На неудовлетворенность работой влияют: способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы получили название "факторов контекста ", или "гигиенических " факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в са­мовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связыва­лись с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность рабо­той, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные фак­торы, положительное развитие ко­торых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса" [6].

Теория Мак-Клеланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, присоединения и власти.

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит чело­веческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы

Потребность во власти является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и проявляется в том, что человек хочет контролировать людей, ресурсы и процессы, которые происходят в его окружении. Людей с высокой мотивацией власти можно разделить на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти с целью властвовать. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы предприятия для них стоят на втором плане и даже теряют смысл, потому, что они концентрируют внимание на своей руководящей позиции в организации.

Ко второй группе относят тех людей, которые стремятся к власти для того, чтобы решать задания группы. Эти люди удовлетворяют свою потребность во власти тем, что обозначают цели, ставят задания перед коллективом и принимают участие в их решении. Как руководители они ищут возможности мотивирования рабочих для достижения поставленных целей. Потребность власти для этих людей - не желание удовлетворить свои амбиции, а желание исполнения ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных заданий, что является мотивом к самоутверждению. Мак-Клеланд считает, что из трех потребностей его концепции для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность власти второго типа.

Потребности, которые рассматривает Мак-Клеланд, не размещены иерархично и могут иметь разную меру проявления. Например, потребность власти существует при низкой потребности в присоединении.

Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, которые определяют поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой стороны. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории признают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы ХХ ст. в значительной степени она связана с работами К.Левина. однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В.Врум.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Модель мотивации по В.Вруму приведена на рис. 1.3 [19].

 

Рис. 1.3. Модель мотивации по В.Вруму

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат туда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Теория справедливости С.Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Это сравнение указывает на дисбаланс и несправедливость, поскольку человек считает, что его коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, вследствие этого в человеке возникает психологическое напряжение. Работники, которые считают, что им недоплачивают в сравнении с другими, будут пытаться уменьшить интенсивность труда или повысить вознаграждение.

Решение проблемы управления предприятий может совершаться двумя путями: созданием четкой, понятной и простой системы оплаты труда (должностные оклады или тарифная ставка + вознаграждения + премия + сохранение размеров суммарного заработка каждого работника в тайне).

В 1966 г. Э.Лок разработал теорию постановки целей. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

 

Рис. 1.4. Модель процесса мотивации посредством постановки целей [19]

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.[19]

Согласно модели Портера-Лоулера (рис. 1.5) результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [19]

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противо-положно тому, что думает большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствуют повышению результативности.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

 

Рис.1.5. Модель Портера – Лоулера

Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. [14]

Концепция партисипативного управления основана на привлечении работников к принятию решений по вопросам управления предприятием в виде различных форм самоуправления и «кружков качества». Участие работников в управлении мотивирует их к более интенсивной и качественно выполняемой работы и, как результат, к повышению продуктивности труда. На предприятиях, где существуют традиции и большое количество востребованных творческих работников, которые работают в рамках теории «У», можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работников.

Патисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, которые работают в группах, на основании различных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания, отношения к социальной группе, а предприятие достигает высоких результатов [14].

1.3. Методы мотивации в управлении

Методы мотивации – это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности. Руководителям следует их применять в практической деятельности, не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обуслов­ленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работ­ника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем лю­бые другие виды деятельности [11].

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятель­ность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях слу­жат статусные различия (должность, квалификационные разряды, сте­пени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной со­циальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночку и др.)» то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т. д. которые не обязательно предполагают трудовую активность работни­ка, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпуги­вать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные са­нитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость соци­ально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема «цена» интенсивного труда [11].

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т. п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Мотивация- это не вопрос раздачи наград. Людям важно знать, что их ожидает в случае некомпетентного или неосознанного выполнения своих обязанностей, какие взыскания могут быть наложены за то или другое нарушение.

Метод взысканий, если он используется справедливо, и не является неожиданностью для работника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Мотивирование через саму работу базируется на внутренних стимулах интереса к труду, чувства удовлетворения от процесса работы, возможности проявить свои способности при принятии решений и выполнении служебных заданий. Поощрение достижений может быть разнообразным: система оплаты; поощрение людей путем повышения их ответственности и самостоятельности; создание возможности повышения статуса; карьерный рост. Поощрения мотивируют только тогда, когда они заслужены, и человек понимает. Поощрения обесцениваются, когда они не заслужены. Умелое руководство содействует развитию причастности, понятию ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеют личность и стиль управления руководителя. Последний должен быть ориентирован на то, чтобы снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшить положение с регуляторами мотивации, а так же увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы. Для обогащения труда работнику доверяют «более сложную» или «на порядок выше» работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную. Важны соучастие или привлечение работников к управлению.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологическо­го потенциала (способности и склонности человека, состояния его здо­ровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. В этом единстве способ­ностей и возможностей личности мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в ка­кой степени работник будет развивать и использовать в процессе тру­довой деятельности [14].

Для мотивации труда, а по сути, для обеспечения нужного уровня трудовой активности необходимо:

- обозначить ценности, которые будут заложены в основу мотивирования персонала. Набор этих ценностей должен учитывать основные потребности и интересы людей, которые записывают в форме льгот, видов поощрения в «Правилах внутреннего трудового распорядка организации» и закрепляют в других локальных нормативно-правовых актах;

- обозначить уровень потребностей каждого работника, его интересы и возможности их удовлетворения;

- конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые нужно мотивировать;

- организовать работу так, чтобы убедить работника в возможности удовлетворения его интересов с доступными для него затратами физических и моральных сил, времени и возможности для воспроизводства своей трудоспособности;

- согласовать определенные виды деятельности с набором ценностей и преимуществ;

- при найме работника выяснить, какие у него мотивы, интересы, какая система ценностей [19].

Доходы работника в организации должны быть достаточными, чтобы покрывать его расходы.

Условиями эффективного использования мотивации труда являются:

- высокий уровень оплаты;

- использование высококвалифицированного труда;

- отсутствие уравниловки в оплате;

- высокий престиж труда в государстве, высокая покупательская способность человека и заинтересованность в повышении квалификации.

Морально-психологические методы мотивации содержат следу­ющие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес­сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по­рученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важ­ность. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать (причем это "что-то" должно получить имя своего создателя: например, отличившиеся ра­ботники получают право подписывать документы, в разработке кото­рых они принимали участие; это позволяет им ощутить свою значи­мость).

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что об особо отличившихся работ­никах упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране личное признание еще не получило широкого распространения как метод мотивации работ­ников; более распространено публичное признание [11].

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжи­тельную и безупречную работу, новаторство в труде и другие дости­жения работникам могут объявляться благодарности или они награж­даются ценным подарком. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к на­граждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься кол­лективом как справедливое. При этом допускается соединение не­скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере со­циально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. перево­де на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика ми. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумно­го риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отноше­ние со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (эко­номический мотив), интересную и содержательную работу (организа­ционный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (мораль­ный мотив). В то же время этот метод мотивации является внутрен­не ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа­торского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, ког­да дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и присту­пить к новой работе.

8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом слу­чае уместны такие слова: "правильно, продолжайте", "покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось". Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: "здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку". При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и дей­ствия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоя­нии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека [11].

Чтобы мотивационный процесс был руководимым, необходимо создать определенные условия: нужно иметь полную и достоверную информацию об объекте управления; постоянно иметь представление о состоянии и динамике мотивационной направленности персонала; тщательно следить за социально- экономическими последствиями управленческих решений и уметь их прогнозировать.

Стимулирование труда является основой мотивации трудовой активности человека.

Стимулирование труда - это в первую очередь внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда. Оболочка мотивации труда персонала- материальна. Однако она содержит в себе и нематериальные стимулы, что позволяет реализовать работнику себя, как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, и моральную функции.

Экономическая функция выражается в первую очередь в том, что стимулирование труда способствует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении продуктивности труда и качества продукции.

Моральная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высокоморальный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества с помощью разного уровня доходов, что в значительной мере зависит от влияния стимулов на разных людей.

Стимулирование труда - достаточно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, гибкость, дифференцированность, оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность допускает так же наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, которые происходят в обществе и коллективе [19].

2. Анализ деятельности ООО "Медиа-микс Украина"

2.1. Характеристика ООО "Медиа-микс Украина"

ООО "Медиа-микс Украина" основано 02 сентября 2007 г. Основной целью деятельности предприятия явилась организация и юридическое обеспечение производственной, финансовой и другой деятельности радиостанций. Общество - самостоятельный хозяйствующий субъект, юридическое лицо, имеющее обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках Украины, круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, эмблему, фирменный знак и другие реквизиты. Общество осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в соответствии с Законом Украины "О предприятиях в Украине", "О хозяйственных обществах", "О телевидении и радиовещании в Украине", "О рекламе" и другими законодательными актами Украины и Уставом общества.

Преимущество радио перед другими средствами массовой информации для рекламодателей определяется уникальным набором качеств, благодаря которым в последнее время происходит существенный рост рейтингов радиокомпаний во всем мире. Частотность подач роликов: даже обычный график позволяет без труда приучить слушателя к рекламному призыву. Охват всех слоев общества. Избирательность аудитории, позволяющая обращаться к любому сегменту потребителей. Наиболее низкие затраты по сравнению с ТВ и прессой на охват тысячи потребителей. Малобюджетность и гибкость работы станции позволяют сменить всю тему фактически мгновенно. Возможность использовать звук в полном объеме уравновешивают ценность радиорекламы и ТВ.

Предприятие использует принцип профессионального подхода к своей работе. Это означает:

- высокий критерий оценки подготовки сотрудников радиостанции и высокий качественный уровень музыкальных материалов;

- определенная культура ведения эфира музыкальными ведущими программ, работающая на улучшение настроения слушателя;

- только достоверная информация в ежечасных блоках общественно-политических, культурных и спортивных новостей;

- максимальная оперативность в работе.

Музыкальный формат радиостанции - самые популярные музыкальные композиции (хиты) за последние 40 лет в истории мировой музыкальной культуры, а также самые новые образцы качественной отечественной и зарубежной музыки.

Сетка вещания радиостанции содержит 70% музыкальной программы киевской радиостанции "Радио Алла", о чем подписано соответствующее Соглашение. Вторая половина - программа собственного производства радиостанции. Следует отметить, что радио " Радио Алла " использует только лицензионный музыкальный материал и выдерживает все международные нормы по соблюдению авторских и смежных прав.

Объем вещания радиостанции - круглосуточный. В течение этого времени выходит в эфир 11 выпусков общественно-политических новостей с последними событиями в Донбассе, Украине и за рубежом, курсом валют и прогнозом погоды, а также выпуск спортивных новостей, программа "Афиша" с новостями культуры, анонсы газет "Теленеделя", "Донецкие новости", "Комсомольская правда" и др. Музыкальные ведущие проводят конкурсы в прямом эфире со слушателями. Каждый день в течение часа у слушателей имеется возможность поздравить своих близких и друзей в прямом эфире.

Высококвалифицированные специалисты радиостанции, а также техническая оснащенность станции, аудио- и шумовые библиотеки позволяют создавать аудиорекламу европейского уровня, учитывающую любые требования заказчика. Качество роликов делает рекламу запоминающейся.

Благодаря традиционной и компьютерной системе радиовещания на радио "Радио Алла" возможно сократить время выхода рекламы в эфир до 15 мин (при наличии рекламного ролика) с момента подачи заявки. Компьютерная система обработки информации позволяет сократить время подготовки блоков новостей от 1 часа до 30 мин.

Оборудование для радиостанции предоставила канадская фирма Camia Inc. на основе договора аренды.

Для организации процесса вещания была закуплена система Dalet On Air Workstation, разработанная французской фирмой Dalet Digital Media Systems, в московском представительстве - фирме Т\/оника. Эта комплексная система управления вещанием отражает самые соверменные технологии в области радиовещания и позволяет вывести работу радиостанции на принципиально новый уровень. Имея полный набор приложений, охватывающих все сферы деятельности радиостанции, Dalet обеспечивает максимальное удобство, оперативность и эффективность работы всех отделов радиостанции, а также быстрый доступ и обмен материалами. Наличие управляющих входов\выходов позволяет системе управлять внешним оборудованием (например, проигрыватели CD, DAT-магнитофоны и т.п.), и наоборот - внешнему оборудованию (микшерскому пульту, спутниковому приемнику) управлять работой Dalet. На данный момент радиостанция является дилером фирмы Dalet на Украине.

Информация для службы новостей, ведущих программ и т.д. из сети Iternet, Relcom поступает на основании договоров с Донецким узлом DIPT сетей EUNet/Relcom АО "НТЦ ФТИКОМ" и ЗАО "ДОРИС".

Радиостанция "Радио Алла" входит в сеть из 18 радиостанций "Радио Алла", открытых на территории всей Украины.

Есть возможность через радио "Радио Алла" разместить рекламный аудиоролик в сетевом блоке "Радио Алла" каждую 50-ю минуту часа, транслирующемуся во всех городах сети "Радио Алла".

Профессиональный подход к рекламе на радио "Радио Алла" помогает осуществить долгосрочную рекламную кампанию.

2.2. Анализ организационной структуры управления

Говоря об организационной структуре радиостанции, необходимо подчеркнуть специфичность этой организации. Уникальность структуры радиостанции "Радио Алла" в том, что взаимоотношения внутри коллектива не ограничиваются только вертикальными или горизонтальными связями, так как есть две четко разграниченные категории сотрудников - творческие и технические. Штатных сотрудников радиостанции - 43 человека. Схема организационной структуры управления ООО «Медиа-микс Украина» представлена на рис.2.1.

Возглавляет радиостанцию генеральный директор. Круг его деловых обязанностей наверняка всем знаком и понятен: планирование, координация, контроль, организация. Напрямую с ним работает секретарь. Она помогает вести всю переписку, составляет график встреч, старается оградить генерального директора от повседневной суеты и неприятностей. В техническом аспекте заместителем генерального директора является инженер по радиовещательному оборудованию, в творческом плане - директор программ.

Технический отдел подчинен инженеру по радиовещательному оборудованию. Инженер по радиовещательному оборудованию отвечает за работу всего отдела и руководит радиооператорами. Он обеспечивает техническое оснащение радиостанции, контактирует с соответствующими государственными органами (инспекцией электросвязи, пожарной охраной, телерадиопередающим центром и т.д.). Кроме того, составляет отчеты и акты о технических аспектах работы радиостанции. Помимо обычных функций - ремонт и профилактика аппаратуры по всей радиостанции, этот отдел готовит автоматизированную выдачу рекламных аудиороликов в эфир. Все рекламные аудиоролики содержатся на специальных носителях - мини-дисках и ДАТ-кассетах, а также в спотах, имеющих индивидуальную маркировку по стандартному компьютерному коду, и, по команде из отдела учета рекламы, каждый аудиоролик ставится компьютером на нужное место в программе.

 

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «Медиа-микс Украина»

Радиооператоры несут ответственность за исправность оборудования и техническую организацию работы студии в эфире согласно плей-листам, управляют основным микшерным пультом.

Помимо технического отдела, есть мощный производственный отдел - он поддерживает всю остальную деятельность станции. Звукорежиссер и звукооператор обеспечивают звуковую часть рекламы, которую делает рекламный отдел, производят озвучивание всех программ радиостанции, делают запись в компьютер с компакт-дисков музыкальных композиций, а также предварительную запись тех программ, которые не идут в прямом эфире. Аппаратная служит также для производства рекламных объявлений станции.

Отдел программ. В обязанности его директора входит прежде всего работа с программами, которые радиостанция создает сама и с теми, которые мы закупаем или получаем от нашей "материнской" сети "Радио Алла". У радиостанции большой отдел программ и поэтому начальник этого отдела руководит музыкальной редакцией, музыкальными ведущими эфира. Он непосредственно руководит подготовкой программ к эфиру, корректирует и утверждает тексты всех программ, организует культурные мероприятия, например, дискотеки (совместно с учебными заведениями, Дворцами культуры и т.д.), конкурсы, а также концерты популярных исполнителей украинской и зарубежной эстрады. Совместно с музыкальным редактором ведет переговоры и переписку непосредственно с компаниями, выпускающими CD, в результате чего мы получаем промоушн.

Музыкальные ведущие программ работают в прямом эфире радиостанции, проводят ряд конкурсов, принимают участие в озвучивании рекламных аудиороликов. Музыкальные ведущие программ - самые популярные люди на радиостанции. В определенном смысле они и есть «лицо» радиостанции.

В ведении музыкальной редакции находится составление плей-листов, т.е. подбор музыкального репертуара, вставка рекламных блоков, часовых отбивок и т.д. Помощник музыкального редактора составляет отчет об использовании в эфире каких-либо музыкальных композиций согласно договорам, а также ежедневных отчетов.

Одной из основных служб радиостанции является отдел новостей (служба информации). Этот отдел полностью независим в своей работе, его руководитель отчитывается непосредственно перед генеральным директором радиостанции. Структура отдела новостей выстроена вокруг его главной функции - а именно добывания информации. Само производство программ новостей, доведение полученной информации до эфира - дело руководителя отдела и подчиненных ему редакторов отдельных программ или выпусков новостей. Редакторы обрабатывают полученную по электронной почте информацию с помощью специальных программ, позволяющие редактировать тексты. Редактор принимает или отвергает присланный материал, решает, в каком виде подать материал в эфир, в каком порядке пойдут блоки, сколько они будут продолжаться - то есть играет роль режиссера. Конечно, контроль редактора над программой не абсолютен: он не может своим решением изменить устоявшийся формат передачи, скажем, выкинуть из выпуска последний известий страничку прогноза погоды, но в принципе власть руководителя отдела велика. В сферу компетенции руководителя отдела входят и специализированные редакции, которые создаются по мере проявления публикой интереса к определенной теме или проблеме. Программы «Афиша», «Новости культуры», «Новости спорта», анонсы газет подотчетны непосредственно руководителю отдела новостей. Сделано это потому, что подготовка программы связана с определенным риском - в смысле добывания конфиденциальной информации, и возможны щекотливые ситуации. Прямой контроль со стороны начальника отдела гарантирует, что информация, собранная создателями программы, правдива и что их методы этически безупречны.

Отдел рекламы - один из главных отделов на радиостанции. Этот отдел часто сравнивают с локомотивом, который тянет за собой весь поезд. Его руководитель отвечает практически за все доходы радиостанции. Реклама - это в данном случае тот товар, который изготавливается, покупается, продается. Менеджеры ищут спонсоров, рекламодателей, заключают договоры, контролируют их исполнение, составляют прайс-листы (приложение Е), графики проката рекламных аудиороликов, занимаются размещением рекламы радиостанции в средствах массовой информации, наружной рекламе.

К числу вспомогательных служб относятся бухгалтерия, а также секретарь руководителя, инженер компьютерных систем. Основные функции работников этих служб общеизвестны и общеприняты, но реализуются с учетом особенностей работы радиостанции.

2.3. Анализ основных показателей деятельности

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2010-2011 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

Наименование показателей	Ед.изм.	2010г.	2011г.	Отчетный г в % к предыдущему
1. Объем реализованной продукции	тыс.грн	654,0	408,0	62,4
2. Чистый доход	тыс.грн	545,0	340,0	62,4
3. Среднесписочная численность персонала	чел
4. Фонд оплаты труда	тыс.грн	19,4	35,5	183,0
7. Общая себестоимость	тыс.грн.	535,8	330,5	61,7
8. Рентабельность продукции	%	1,4	2,3	168,7
9. Чистая прибыль	тыс.грн	7,3	7,6	104,1

Из данных табл. 2.1 видно, что объемы предоставленных работ и услуг за отчетный период уменьшилось почти в 0,6 раза (или на 246 тыс. грн.).

Несмотря на уменьшение объемов реализации продукции и услуг, увеличилась чистая прибыль с 7,3 тыс. грн., до 7,6 тыс. грн., за счет значительного уменьшения себестоимости (уменьшение на 39,3% - материальных затрат).

Уменьшение себестоимости сказалось на прибыльности деятельности. Наблюдается рост чистой прибыли предприятия на 4,1% (или на 0,3 тыс. грн.), что отобразилось на рентабельности продукции – возрастание от 1,4% в 2010 году до 2,3% - в 2011 году.

Финансирование ООО «Медиа-микс Украина» осуществляется за счет средств, полученных от выполнения договоров, реализации платных услуг и продукции, добровольных взносов организаций и частных лиц.

Сделаем анализ имущественного положения предприятия. Информационной базой анализа являются данные финансовой отчетности субъекта предпринимательства.

Анализ финансовой деятельности начнем с аналитического баланса предприятия, его структуры и динамики за два года (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ структуры баланса

	На 1.01.2011г.	На 1.01.2012г.
Сумма, тыс. грн.	%	Сумма, тыс. грн.	%
Актив
1. Необоротные активы
Основные средства:
Остаточная стоимость	73,8	91,4	73,8	90,1
Первоначальная стоимость	73,8		73,8
Снос
Долгосрочные финансовые инвестиции:
Другие необоротные активы
Всего по разделу І	73,8	91,4	73,8	90,1
II. Оборотные активы
производственные запасы
Готовая продукция
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:
чистая реализационная стоимость	3,2	4,0	4,7	5,7
первоначальная стоимость
Резерв сомнительных долгов