Результаты применения метода оптимизации бизнес-процессов

По итогам проведенной работы были получены следующие результаты.

1. Прямые затраты на единицу выпускаемой продукции снизились на 7 % (на четвертый месяц оптимизации по сравнению с первым; до проведения оптимизации точные данные о затратах просто отсутствовали). Основные причины уменьшения затрат – снижение уровня хищений и бесхозяйственного расходования сырья.

2. Значительно повысилось качество выпускаемой продукции. Сотрудников химического цеха обязали строго соблюдать технологию производства и ежедневно отчитываться за это.

3. Клиентская задолженность снизилась на треть, число клиентов уменьшилось вдвое за счет ухода массы мелких заказчиков, а обороты сохранились на прежнем уровне. Таким образом, у предприятия высвободились оборотные средства и улучшилась система управления.

4. У владельцев и менеджеров предприятия появилась эффективная система отчетности, позволяющая своевременно определять состояние дел в компании и вовремя отслеживать положительные и отрицательные изменения для принятия обоснованных управленческих решений.

Контрольные вопросы

1. Приведите примеры успехов и неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов.

2. В чем заключается риск при проведении реинжиниринга бизнес-процессов?

Глава 4. Стратегический анализ
бизнес-процессов

4.1. Виды деятельности и цепочки создания добавленной
стоимости

Основные виды деятельности – это те, которые связаны с физическим движением сырья и готовых изделий, производством товаров и услуг, маркетингом, продажей и последующим сопровождением продукции производственной фирмы. До некоторой степени о них можно говорить как о классических управленческих функциях фирмы, где есть организационное ядро с менеджером, выполняющим строго определенную задачу, и полная сбалансированность между полномочиями и ответственностью.

Вспомогательные (поддерживающие) действия, однако, являются намного более распространенными. Как следует из названия, их необходимая роль – это обеспечение поддержки не только к основным действиям, но и друг другу. Они составляют управленческую инфраструктуру фирмы, которая включает все процессы и системы, необходимые для обеспечения надлежащей координации и ответственности, а также управление человеческими ресурсами, развитие технологии и материально-техническое обеспечение.

К основным видам деятельности относятся:

1. Входящая логистика.

2. Производственная деятельность.

3. Выходная логистика.

4. Маркетинг и продажа.

5. Сервис.

К поддерживающим относятся:

1. Инфраструктура фирмы.

2. Управление персоналом.

3. Развитие технологии.

4. Материально-техническое снабжение.

Стоимость, являющаяся результатом всех видов деятельности, определяется общими доходами, складывающимися из платежей покупателей за продукцию. Добавленная стоимость образуется всякий раз, когда «вклад покупателей» (buyer's contribution) превышает общие издержки по всем видам деятельности.

Проведенная бизнес-сегментация, оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли. Иными словами, речь идет об обладании реальным конкурентным преимуществом, выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Портер утверждает, что бизнес может обладать конкретным преимуществом исключительно в пределах одной из двух типов стратегий: или лидерством по показателю издержек, или дифференциацией. Таким образом. конечное понимание любых сильных и слабых сторон, которые бизнес мог бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом по показателю издержек, или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из способов вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции, а также понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей.

Если первый критерий – возможные способы конкурировать (их два) – рассмотреть с учетом диапазона деятельности на рынке, то возникают три возможности альтернативы или три типовые стратегии, которых может придерживаться фирма. Критерием деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма имеет сильную деятельность на ограниченном сегменте рынка? Типовые стратегии – это лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная стратегия.

1. Лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства требует больших мощностей, порождающих эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения издержек опытным путем, экономии издержек и контроля над накладными расходами, избежания маргинальных счетов клиента, минимизации издержек в таких областях, как обслуживание, торговый штат, реклама и т.д.

2. Дифференциация означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей отрасли промышленности как уникальное. Подходы к дифференциации могут иметь много форм: особенности дизайна или имени производителя, технологии, особенности обслуживания покупателя, дилерской сети и другие составляющие.

3. Сфокусированная стратегия – это стратегия, состоящая в концентрации на специфической группе покупателей, сегменте продуктовой линии или географическом рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм. В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической цели и любая функциональная политика строится исходя из этого. Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

В случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

1) сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

2) сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

3) создать или изменить климат или культуру организации;

4) обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

5) ввести систему формального планирования в организации.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться.

Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации.

Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели (указывается, кто является покупателями организации).

2. Продукция или услуги ( описание основных видов продукции и услуг организации).

3. Рынки (формулируется сфера конкуренции фирмы).

4. Технология (сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации).

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия (подтверждение основных убеждений, этических ценностей и

философских приоритетов организации).

7. Самооценка (формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ).

8. Забота об имидже (формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности).

9. Отношение к персоналу (заявление об отношении компании к ее персоналу).

4.2. Принципы выделения бизнес-процессов
для их реинжиниринга

Процесс выявления ключевых бизнес-процессов, т.е. тех процессов, которые служат достижению миссии и целей, достаточно сложен. Необходимо понимать, что слишком узкое описание процесса, когда границы процессов совпадают с границами отделов и функций, тогда сотрудники не понимают, что деятельность, выполняемая в различных отделах организации, – это части единого процесса.

Очень важно различать основные и вспомогательные (обеспечивающие) процессы, не упустив из виду те вспомогательные процессы, которые действительно критичны для организации.

На рис. 7. представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

Также различают бизнес-процессы развития, бизнес-процессы управления.

Рис. 7. Взаимодействие процессов

Процессы управления – это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т.е. взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепция контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл управления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Рекомендуется включать в рассмотрение не более 15 процессов (примерный перечень бизнес-процессов приведен в табл. 3).

Выработка и согласование ключевых факторов успеха является сложной задачей. Ключевые факторы успеха – это как бы цели более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии.

Любой ключевой фактор успеха должны предварять слова: …. «у нас должен быть ….».

Например: 1. У нас должны быть отличные поставщики; 2. У нас должна быть самая низкая себестоимость послепродажного обслуживания и т.п.

Таблица 3