Функция организации в экономическом механизме менеджмента

Чтобы планы организации были реализованы, необходимо чтобы кто-то выполнял каждую из задач, которая вытекает из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Чтобы понять организационный процесс, необходимо знать такие понятия как делегирование, ответственность и полномочия.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и, соответственно, ответственность не может быть делегирована. (Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность).

Объём ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Имеются 2 концепции процесса, с помощью которого могут передаваться полномочия:

Классическая концепция– полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
Концепция принятия полномочий.

Честер Бернард определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. По его мнению, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Эта концепция признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Пределы полномочий

Внутри организации существуют пределы полномочий. Эти пределы определяются политикой, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже тогда, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают друг с другом.

Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Существует 2 типа полномочий: линейные, аппаратные (штабные).

1. Линейные – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются с помощью скалярного процесса, то результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

2. Административный аппарат (штаб) – выполняет много функций. Учитывая эти функции, штабной аппарат можно классифицировать по трем типам:

консультативный (когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может приглашать на временной или постоянной основе специалистов и, таким образом, сформировать свой консультативный аппарат);
обслуживающий (отдел кадров, отдел сбыта, финансирования, маркетинга и т.д.);
личный аппарат (это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает себе секретаря или помощника. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий).

Виды штабных полномочий

рекомендательные (предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания);
обязательные согласования (поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом прежде, чем предпринять действия или предоставить предложение высшему руководству);

параллельные (их цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Например, параллельные полномочия применяются для контроля финансовых расходов, для чего требуется две подписи в случае всех крупных покупок.);
функциональные (аппарат, который обладает этими полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции);
линейные полномочия внутри аппарата (в крупных организациях, где административный аппарат состоит из множества людей, то в таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение более, чем с одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя).

Принцип единоначалия и ограничение нормы управляемости

Число рабочих, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответственным образом ограничена, может возникнуть путаница и перегрузка руководителя.

Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственно распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Препятствия к эффективному делегированию

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

Заблуждение: “Я это сделаю лучше”.
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

подчиненные избегает ответственности и блокирует процесс делегирования по 6 причинам:

подчиненный считает более удобным спросить босса, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за ошибки.
У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Вывод. Эффективная реализация делегирования затрудняется из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех заданий, за которые он принял ответственность. Это известно как принцип соответствия. Работник может принять ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Во многих организациях четко выражено желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Эти вознаграждения могут выступать в любой форме: дополнительная оплата, повышение по службе, благодарность, более комфортабельные условия работы.

Важно так же для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Постановка целей и задач менеджмента

Организация как большая открытая система

Функции менеджмента

Типы организаций. Основные определения

Вернуться в оглавление: Менеджмент