Эффективность управленческого решения

Оценка эффективности управленческой деятельности пред­ставляет собой реализацию одной из важнейших функций вся­кого управления — контрольной. Помимо оценки качества соб­ственно управления контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределенности, которая относится к неустранимым реалиям жизни и которую нельзя спрогнозировать в полном объеме никакими, даже самыми изощренными средствами. В сущностной неопределенности объектно-предметной стороны управленческой деятельности можно выделить три составляющих.

Неопределенность внешней среды обусловлена принципиальной изменчивостью мира («Все течет, все изменяется!»). Меняются социальные и культурные ценности и стереотипы, меняются законы, конъюнктура на рынках труда и капитала, меняются предпочтения собственные и чужие, катастрофы и чрезвычайные ситуации радикально меняют казавшуюся вполне стабильной ситуацию... Меняется все. Эти перемены могут превратить со­вершенно реальные цели в момент их формирования в мираж или поставить управленца перед необходимостью нести огромные издержки в условиях риска безвозвратных потерь. Именно по­этому одним из обязательных условий эффективного управления является наличие в структуре управления механизма анализа и оценки этих изменений.

Неопределенность, обусловленная деятельностью смежных, со­пряженных организаций. Как известно, деятельность любой орга­низации в социуме несамодостаточна и протекает в неизбежном взаимодействии или соприкосновении с другими организациями. Поэтому всякой управленческой деятельности сопутствует не­обходимость вступать в договорные отношения, разрабатывать совместные планы, соглашения, выстраивать программы коопе­рации, которые, конечно же, повышают общий уровень неопределенности и негативно отражаются на возможностях достижения поставленной цели.

Неопределенность поведения людей. Человек, как известно, — самая сложная структура из всех известных объектов управления. Число характеристик его формального представления принци­пиально бесконечно. При этом большинство параметров, харак­теризующих человека, не только не могут быть исчерпывающим образом отображены точными функциональными или неточными вероятностными зависимостями, но и вообще какими-либо устой­чивыми формализованными конструкциями (мотивы, ценности, идеалы, ориентации). Поэтому о поведении или реакции даже одного человека ничего нельзя сказать с полной уверен­ностью не только на отдаленное, но и ближайшее будущее.

Однако в реальной управленческой практике дело приходит­ся иметь не с одним человеком, а с большими человеческими общностями, точная формальная параметризация которых по названным причинам совершенно невозможна. Ни человека, ни отдельные человеческие общности и коллективы нельзя запро­граммировать с абсолютной точностью на выполнение какой-либо задачи. У людей всегда могут обнаружиться такие представления о своей работе и обусловить такое их отношение к делу, которые могут войти в противоречие с предъявляемыми к ним требова­ниями, инструкциями и другими нормативными положениями. Поэтому даже тщательнейшим образом спланированные про­екты часто реализуются совсем не так, как представлялось их разработчикам вначале.

Как видно, неопределенность — совершенно неустранимая составляющая управленческой деятельности в силу принципиаль­ной неопределенности социального и природного мира (человек предполагает, а Бог располагает). В лучшем случае ее можно снизить или привести к приемлемому минимуму. Единствен­ный способ достижения этого минимума, который выработался в управленческой практике, — организация контроля. Только с его помощью можно ввести возможные отклонения и риски в допустимый коридор. В этом и заключается смысл управлен­ческого контроля.

Теоретической основой управленческого контроля является принцип обратной связи, разработанный Н. Винером. Он рас­сматривал обратную связь как уникальное «свойство, позволя­ющее регулировать будущее поведение прошлым исполнением приказов». На основе сопоставления информации о характере и тенденциях изменений в ориентациях, интересах и других свойствах объекта управления с направленностью собственно управленческой информации появляется возможность внесения обоснованной коррекции в содержание принимаемых решений. Это и обеспечивается информацией обратной связи. Предоставляя управленцу информацию о конкретных промежуточных резуль­татах, обратная связь позволяет ему выявить множество непред­виденных проблем, скорректировать свои действия и избежать, благодаря этому, неприемлемых отклонений от намеченных целей. Таким образом, сочетание прямых управленческих воздействий с механизмом обратной связи создает необходимые предпосыл­ки оптимального функционирования социально-экономических процессов.

С помощью контроля эффективности управленческой дея­тельности на основе механизма обратной связи решаются сле­дующие задачи:

• разработка стандартов и критериев в процессе планирования и определения стратегических целей развития;

• определение номенклатуры контрольных показателей, форм отчетности, методов, методик и процедур сбора, обработки и преобразования фиксируемой в них информации;

• соотнесение реальных значений показателей с теми, которые установлены в нормативах и стандартах;

• определение отклонений, анализ их значимости и причин их возникновения;

• разработка на основе всей получаемой информации кор­ректирующих действий, направленных на демпфирование отклонений, устранение вызвавших их причин.

Накопленный опыт организации контроля эффективности управленческой деятельности позволяет сформулировать сово­купность тех требований, которым он должен удовлетворять:

• соответствие делу, то есть четкая ориентация его инструментария на фиксацию и оценку конкретных показателей;

• своевременность (процесс получения информации не должен превышать времени, необходимого на устранение причин обнаруженных проблем);

• ориентация на результат, то есть фиксация значений тех показате­лей, которые влияют на достижение конечных результатов;

• гибкость означает возможность внесения в показатели и про­цедуры контроля изменений, обусловленных меняющейся ситуацией;

• простота: оптимизация количества фиксируемых показателей (необходимо фиксировать только важные для конечного ре­зультата параметры, не загружая аналитиков второстепенными) и простота их измерения;

• экономичность: затраты на контроль должны быть соизме­римы с другими видами затрат.

Механизм контроля с соответствующей системой санкций, принудительной регуляции ответственности помимо чисто ре­гулирующей функции выполняет функцию охраны и защиты от своеволия и злоупотреблений. С этой точки зрения контроль может быть как позитивным, так и негативным явлением. Не­гативный контроль ограничивается только обнаружением нару­шений, ошибок и мерами, направленными на их устранение. Позитивный контроль направлен, прежде всего, на профилактику возможных отклонений от плановых значений и организацию превентивных мер. Можно, таким образом, утверждать, что кон­троль представляет собой специфический вид управленческой деятельности.

Эффективность управленческого решения предопределя­ется целями управленческой деятельности. Они, как правило, представляются некоторой совокупностью целевых значений критериальных характеристик. Управленческое решение будет рассматриваться как эффективное в том случае, если в результате его реализации будут достигнуты целевые значения либо всех, либо наиболее важных критериальных характеристик.

Критерии, на основании которых формируется оценка ре­зультатов управления, бывают количественные и качественные.

Критерии и оценки используются для совершенствования про­цесса принятия решений, системы отчетности и самих процессов управления, качество которого можно оценить в соответствии с потребностями, желаниями и ресурсами организации. При этом можно выделить две измеримые составляющие деятельности управления: техническую и экономическую эффективность. Первая определяется степенью достижения целей деятельности с учетом поставленных задач, вторая — как отношение стоимости объемов предоставленных услуг к стоимости объемов привлеченных для этого ресурсов.

Экономическая эффективность отражает внутреннее поло­жение дел в системе управления, ее собственную деятельность, а техническая эффективность — соответствие управления требо­ваниям внешней среды с учетом влияния, которое оно оказыва­ет на состояние общества. Техническая эффективность связана количественными и качественными показателями, важными характеристиками которых являются их оперативность и регуляр­ность. Так как многие социальные и экономические показатели состояния организации не поддаются полному и оперативному контролю, то необходимо формулировать критерии, оценивающие не общее состояние, а результаты конкретных программ. Критерии эффективности должны не только отражать степень достижения поставленных целей, но и реагировать на возникновение новых проблем в управлении, а также на отрицательные последствия проводимых органами управления мероприятий.

На практике эффективность управления чаще всего опреде­ляется аналитическими или экспертными методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков). Существует несколько основных типов оценок управления:

• оценка процесса выполнения;

• оценка результатов;

• оценка последствий;

• оценка экономической эффективности.

Задача оценки эффективности управленческого решения заклю­чается в том, чтобы оценить:

• управленческую деятельность руководства и других управ­ленческих структур организации;

• проводимую управленческими структурами организации по­литику;

• реализацию программ и планов;

• последствия проводимой политики и реализации программ и планов.

Выбор типа оценки и методов оценивания зависит от целей управления, интересов организации или заинтересованной группы лиц, социально-политических условий, наличия необходимых ресурсов и многого другого.

Планирование проведения деятельности по оценке результатов управления предполагает выбор системы показателей, свойства оценок, точности оценивания, процедуры сбора информации, в том числе использование результатов других исследований.