Студопедия
МОТОСАФАРИ и МОТОТУРЫ АФРИКА !!!


Авиадвигателестроения Административное право Административное право Беларусии Алгебра Архитектура Безопасность жизнедеятельности Введение в профессию «психолог» Введение в экономику культуры Высшая математика Геология Геоморфология Гидрология и гидрометрии Гидросистемы и гидромашины История Украины Культурология Культурология Логика Маркетинг Машиностроение Медицинская психология Менеджмент Металлы и сварка Методы и средства измерений электрических величин Мировая экономика Начертательная геометрия Основы экономической теории Охрана труда Пожарная тактика Процессы и структуры мышления Профессиональная психология Психология Психология менеджмента Современные фундаментальные и прикладные исследования в приборостроении Социальная психология Социально-философская проблематика Социология Статистика Теоретические основы информатики Теория автоматического регулирования Теория вероятности Транспортное право Туроператор Уголовное право Уголовный процесс Управление современным производством Физика Физические явления Философия Холодильные установки Экология Экономика История экономики Основы экономики Экономика предприятия Экономическая история Экономическая теория Экономический анализ Развитие экономики ЕС Чрезвычайные ситуации ВКонтакте Одноклассники Мой Мир Фейсбук LiveJournal Instagram

Делай ошибки, но не повторяй их трижды




Есть такая притча.

В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.

Старый главный тренер, передавая дела, предупредил сво­его преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, № 2 и № 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.

Новый тренер приступил к работе. Закончился первый се­зон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшествен­ника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1, там было написа­но: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клу­ба дало ему возможность улучшить ситуацию.

Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тре­нера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает. «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то по­горячился...» И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.

Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой иг­рала. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там напи­сано: «Готовь три конверта».

Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой истории (не для тренера и клуба, конеч­но) каждый может сделать свои выводы и использовать мо­раль этой истории по-своему.

Мне эта история пригодилась относительно недавно, когда в июне 2000 года я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед всеми руководителями наших региональ­ных офисов (их 14). Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их.

Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие. Забегая вперед, я скажу, что «открыл» конверты только для четверых из них и только в одном слу­чае я дошел до конверта № 2.

Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бо­яться делать ошибки и обязательно учиться на них.

Учитесь на ошибках — своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках. Во-первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими. Во-вто­рых, чтобы усвоить урок, надо самому наступить на грабли.




Но будьте осторожны — руководство не любит сотрудни­ков, которые повторяют одни и те же ошибки.

Один раз ошибиться может каждый.

Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не де­лает ошибок, тот вообще ничего не делает).

Но повторение ошибки в третий раз — признак того, что вы не учитесь.

Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяй­те их три раза.

«Май ашипки»

Если вы научились на ошибке, то не

считайте эту ошибку ошибкой.

Винсе Ломбарды

Что надо делать, чтобы научиться не повторять ошибки?

Я могу дать несколько советов.

Во-первых, записывайте все ошибки, которые вы совер­шили.

Во-вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов»).

В-третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, кото­рые вы допустили или свидетелем которых вы были, и по­вторно анализируйте их.

У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Май ашипки» (именно так). Я за­вел ее 10 лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру, — с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам бу­дет все сложнее и сложнее.

Записывайте, протоколируйте, собирайте все.

Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:

♦ буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;

♦ листовка с логотипом нефирменного цвета (мягко сказать, нефирменного);

♦ визитные карточки, на обеих сторонах которых одинако­вый текст на русском языке;

♦ рекламное объявление, которое не принесло ни одно звон­ка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;



♦ программа, которая показалась мне великолепной и кото­рая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;

♦ анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, ко­торые клиенты не смогли понять и, соответственно, не от­ветили на них;

♦ результаты опроса продавцов, которые разочаровали;

♦ маркетинговый план, который мы подготовили в спешке и который из-за явной недоработки нами и совершенных ошибок не был утвержден;

♦ восьмистраничная брошюра, которую перевели на русский язык и напечатали в Великобритании и в которой более пятидесяти (!) ошибок и опечаток.

Вот еще один пример.

Однажды для менеджеров по продаже компаний-партне­ров Lucent Technologies мы проводили программу стимулиро­вания продаж. Она называлась «Огненное кольцо», в ее осно­ве лежали «шпионские игры и страсти».

Однако регистрация участников на сайте шла с большим трудом. Потенциальные участники заходили на сайт про­граммы, но очень многие из них не регистрировались, хотя процесс был простым.

Обеспокоенный небольшим количеством участников, я попросил агентство, которое помогло нам разработать и запу­стить эту программу, поговорить с партнерами, которые не включались в проект, и узнать в чем причина.

В результате удалось выяснить, что «камнем преткнове­ния» стала регистрационная форма, где участнику предлага­лось стать специальным секретным агентом, выбрать себе псевдоним, имя агента, и все это шло под заголовком «завер­боваться»! Вербоваться в нашей стране мало кто хотел!

Нам пришлось срочно менять эту часть сайта, описание программы — для меня это была еще одна, достаточно дорого­стоящая «ашипка», которая вместе с другими хранится в моей папке.

Вы можете начать собирать и ошибки других — кто-то что-то сделал не так, вы думаете: «О, я бы не хотел поступить так» — и отправляйте этот пример в свой архив.

Разновидность этой папки — директория в моем компью­тере (в Inbox) и папка в файл-менеджере, там также склады­ваются документы и письма, из которых мне следует сделать выводы и больше подобного не повторять.

Будьте требовательны к себе — каждый раз, когда вы со­вершаете ошибку, не поленитесь открыть вашу папку с «ашипками» и внести ее туда. Чем больше ошибок вы внесе­те в подобную папку в начале вашей карьеры, тем меньше ошибок вы совершите в будущем.

Отсутствие учета ваших «ашипок» — это ошибка.

Только без паники!

Не допускайте, чтобы ошибка (проблема) выбила вас из ко­леи. Не впадайте в панику. Вам платят не за это. Наоборот, вам платят за то, чтобы вы сохраняли спокойствие и опти­мизм и помогали сохранять спокойствие и оптимизм в ком­пании.

Это случилось в сентябре 1999 года, когда наша команда маркетинга планировала семинар Bell Labs в Москве (всемир­но известные лаборатории Bell — часть компании Lucent Tech­nologies).

Это был уже второй семинар, первый мы с огромным успе­хом провели год назад. Как это принято, мы хотели, чтобы мероприятие прошло еще лучше и грандиознее. Мы пригла­сили более 500 клиентов, ученых, журналистов и партнеров. Все шло по плану.

Был субботний вечер. И до семинара, который должен был состояться во вторник утром, оставалось чуть более 50 часов.

В 19 часов мне позвонила менеджер, которая координиро­вала тур Bell Labs по Европе, и сообщила, что три докладчика Bell Labs из пяти, которых мы ждали, не смогут приехать. Форс-мажор.

Пронесшийся по побережью США тайфун нанес значи­тельный ущерб домам, в которых жили они и их семьи. Заме­на невозможна. Они смогут вылететь только в понедельник вечером и никаких шансов успеть на семинар у них нет.

Я позвонил своим коллегам, которые непосредственно занимались мероприятием, сообщил им неприятную но­вость (сказать, что они были в шоке, это значит не сказать ничего — весь их многомесячный труд оказался напрас­ным) и попросил быть в воскресенье в 10 часов утра в гос­тинице, где должен был состояться наш семинар. Туда же я пригласил сотрудников агентства PRSG, которые помогали нам в организации мероприятия (их реакция была более сдержанной).

Этот вечер и следующее утро были одними из самых стрес­совых моментов за время моей работы В компании Lucent. До сих пор, нанимая нового менеджера по маркетингу, я ис­пользую эту ситуацию в качестве теста — спрашиваю, как он (она) поступил бы в этой ситуации?

Вот как поступили мы.

Утром в воскресенье, когда мы собрались, я попросил всех представить, что мероприятие уже состоялось, что оно про­шло отлично, как мы и ожидали (это было легко представить, потому что наши ожидания от семинара были самыми благо­приятными). А сейчас перед нами просто рабочий кейс, кото­рый нужно решить наилучшим образом. Мы еще раз попыта­лись найти запасные решения, связались с координатором тура, обсудили все — даже самые сумасшедшие идеи. Но, увы, нам никак не удавалось соблюсти сроки проведения семина­ра, его надо было переносить. И мы стали думать, как стоит поступить в этой ситуации.

Решение пришло после часа обсуждения.

В понедельник сотрудники агентства PRSG обзвонили всех 500 приглашенных и, извинившись и объяснив причи­ны, попросили приглашенных прийти (приехать) в следую­щий раз, примерно через месяц.

Самым важным приглашенным от имени генерального ме­неджера Lucent Technologies по факсу было направлено пись­мо с извинениями и объяснением причин отмены мероприя­тия.

По нашей просьбе менеджеры по продаже позвонили своим основным клиентам и партнерам и проделали то же самое — объяснили ситуацию и извинились.

Дозвониться и предупредить удалось практически всех. Тех же, кто все-таки приехал во вторник утром в гостиницу, я ждал лично. Приехали только трое из пятисот приглашенных, перед которыми я лично извинился и вручил им небольшие подарки.

Через несколько дней нам удалось договориться о новой дате.

В этот раз все прошло без накладок. Идеально. Приехали практически 100% участников.

Мораль этой истории: старайтесь не переживать раньше времени и не паниковать. Это не принесет никакой пользы.

Не делайте глупых ошибок. Не впадайте в другую край­ность и не позволяйте кризисной ситуации парализовать вас, не бездействуйте, надеясь, что проблема рассосется сама собой.

Вот несколько способов сохранять спокойствие, которы­ми пользуюсь я.

Первый.Помните, что ваша проблема не уникальна. Сот­ни, если не тысячи, других менеджеров по маркетингу уже сталкивались с подобной проблемой (подобная мысль лично меня успокаивает — если другие через это прошли, то и я справлюсь). Если есть возможность, «возьмите паузу», поду­майте об оптимальном решении, посоветуйтесь с вашим на­ставником, коллегами. Решение есть. Вам просто нужно най­ти того, кто вам его подскажет.

Второй.Задайте себе вопрос: «Что бы сделал на моем мес­те мой начальник?» (другие варианты — мой более опытный коллега? Гуру маркетинга? Мой наставник?). Когда я пред­ставляю, чтобы сделал на моей месте мой непосредственный начальник, то думаю и действую как она. Чаще всего в кри­тических ситуациях я поступаю именно так.

Третий.Перечитайте книгу Дейла Карнеги «Как перестать беспокоиться и начать жить». Вы найдете там для себя немало полезных советов и примеров, на фоне которых ваши про­изводственные неприятности будут казаться пустяком.

В любом кризисе, в любой сложной ситуации можно вы­делить три этапа.

Первый этап— этап подготовки, на котором вы должны попытаться предвидеть проблему и избежать ее, предусмот­рев запасные варианты.

Второй этап— это когда вам доведется попасть в самую сложную ситуацию (а от этого не застрахован никто).

Третий этап— когда вы «выруливаете» из проблемной ситуации и учитесь на ней, делая для себя определенные вы­воды. Если вы попадаете в кризисную ситуацию и не учитесь на ней, то вы снова сможете попасть в нее (см. главу «Делай ошибки, но не повторяй их трижды»).

Кризис — это вызов. Вы не сможете на него адекватно от­ветить, если вы впадете в панику, которая повлечет за собой депрессию, бездействие и неправильные решения.

Как говорил мне один из моих руководителей: «Не суе­тись». Всегда старайтесь сохранять спокойствие. Если у вас это не получается сейчас, работайте над собой.

И последнее.

Очень важно не скрывать проблемы. Как только вы столк­нулись с проблемой, вы должны оценить ее масштаб, попро­бовать просчитать последствия. Быстро проинформируйте о ней вашего руководителя и коллег, объясните причины, пред­ложите решение, попросите о помощи.

Оттягивая проблему, пытаясь решить ее самостоятельно, вы можете позволить ей совсем выйти из-под вашего конт­роля, стать трудноразрешимой или даже неразрешимой для вашего руководителя.

И тогда это может стать действительно проблемой для вас.





Дата добавления: 2015-05-22; просмотров: 880; Опубликованный материал нарушает авторские права? | Защита персональных данных | ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10326 - | 7631 - или читать все...

Читайте также:

 

18.232.51.247 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.


Генерация страницы за: 0.005 сек.