Изменение – реакция организации или её членов на угрозы и её возможности со стороны среды.
1 фаза – признание возможности этого изменения.
2 фаза – если руководство не поддерживает изменение, то оно не нужно.
3 фаза – акцент делается на процесс 9а не на конечное целеполагание).
4 фаза – любая организация рассматривается в совокупности с внешней средой.
5 фаза – любая организация рассматривается сразу в 2х периодах (настоящем и будущем).
6 фаза – основной критерий при выборе стратегии – обеспечение отсутствия стратегических разрывов.
Факторы и виды изменения. Выделяют следующие виды введения изменений: « сверху - вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу - вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).
Диагностика потребности изменений. Модель Надлера-Ташмена. Предполагает ответы на 2 вопроса:
|
|
1. Какие изменения необходимы для организации, чтобы сделать работу более эффективной.
2. Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить конкретную проблему. Модель предполагает, что организация находится в постоянном взаимодействии со внешней средой.
Н.-Т. предложил, что внутреннюю среду организации нужно рассматривать в виде 4х зависимых блоков.
Все блоки взаимодействуют между собой попарно, если что-то меняется в одном из блоков, то меняется что-то в каждом другом.
Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (Рис. 4.2.1.):
- решаемые задачи;
- структуры и системы (формальные и неформальные);
- культура организации;
- люди (их взаимоотношения и взаимодействия).
Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую роль в формировании разделяемого видения будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния и способов его трансформации.
|
|
Уровни изменения. Рассматривают, влияют ли изменения на отдельных индивидуумов или же влияют на команду, отделы, на организацию в целом.
Уровень изменения определяется числом людей, которых затрагивают изменения. Можно выделить следующие уровни изменений: в отношении индивида, команды (группы), отдела (подразделения), организации, социума. Количество вовлеченных в процесс людей зависит от времени, необходимого на введение изменений, и от степени сложности изменений
Диаграмма "анализ поля сил" (Левин). Может рассматриваться как статическая модель и динамическая. Т.е. визуализация информации. Когда в организации ничего не происходит, то эти силы уравновешены.
Можно превратить в динамическую:
1. Определить силы и оценить их относительную мощность.
2. Определить потенциал для изменения, т.е. те силы, которые в данный момент не используются, но могли бы.
Сопротивление изменениям.
1. Узкособственнический интерес,
2. Непонимание и недостаток доверия,
3. Различная оценка ситуации,
4. Низкая терпимость к изменениям
+ 5. Давление со стороны коллег,
6. Усталость от изменений,
7. Предыдущий неудачный опыт изменений.
Способы преодоления сопротивления.
1. Образование и предоставление информации.
2. Участие и вовлечение.
3. Помощь и поддержка.
4. Переговоры и соглашения.
Этапы осуществления изменения: размораживание (настраивание участников на восприятие и осущ. изменений), изменение (определение степени, вида возможного сопротивления, полномочий инициатора изменений), замораживание (закрепление изменений).
Оценка изменения – проводится одновременно с выполнением программы изменения.