Правильное понимание

Вернемся теперь к Деб и поговорим подробнее об особенностях надежной социальной сети. Людей, на которых Деб может рассчитывать, у нее немно­го — 14 человек. А вообще, обычно достаточно 12—18 самых близких знакомых. Но дело не в количестве — дело в структуре социальной сети. Важно, чтобы эти люди служили для вас своего рода связующими звень­ями с другими, самыми разными группами из разных слоев иерархи­ческой структуры, из разных отделов, профессиональных направлений и т.д. Близкие вам люди должны расширять ваш кругозор, помогать вам принимать более объективные решения, быстрее и гармоничнее развиваться внутренне. Надо также, чтобы они подавали вам пример образцового поведения, ведь если все вокруг благородны, целеустремленны и естественны, вы тоже стараетесь быть таким.

Если говорить точнее, то самый близкий круг общения тех, кто до­бивается особых профессиональных успехов, состоит из:

1. людей, которые делятся с ними особой информацией или знаниями (речь идет, в том числе, о клиентах, хорошо знающих рынок; о коллегах из других, освоивших самые совре­менные методы работы; о знакомых из других отраслей, которые могут натолкнуть на идеи для инноваций);

2. высокопоставленных руково­дителей компании, которые могут наставить на путь истины, помочь ре­сурсами и связями, и людей, пользу­ющихся в организации авторитетом, которые поддержат своим влиянием, помогут наладить контакты с рядовы­ми сотрудниками;

3. людей, которые могут крити­чески оценить их решения и застав­ляют их быть лучше; для молодого специалиста эту роль часто играют начальники или клиенты; по мере его становления — наставники, коллеги- друзья или супруги.

Что же касается топ-менеджеров, которые и хорошо работают, и умеют получать удовольствие от жизни, то тут картина несколько иная. Среди их самых близких люди:

• с которыми их связывает взаим­ная симпатия: например, коллеги, с которыми можно расслабиться пос­ле трудного дня, или друзья, с которы­ми можно просто быть самим собой;

• которые помогают им видеть смысл в своей работе или внушают им уверенность в себя; это, в частнос­ти, высоко ценящие их начальники и клиенты, домочадцы и многие другие;

• благодаря которым они успевают и работать, и жить насыщенной жиз­нью: заниматься спортом, находить занятия для ума и души.

Как сформировать такую много­образную социальную сеть? План, который мы предлагаем, состоит из четырех частей: анализ, выстраива­ние структуры, заполнение и капита­лизация.

Анализ. Приглядитесь для на­чала к людям из своей сети. Откуда они — из вашей группы, подразде­ления, компании или же они вооб­ще не работают у вас? Что дает вам общение с ними? Прибавляют ли они вам жизненной энергии? Последний вопрос очень важен. Люди жизнерадостные пробуждают в окружающих лучшее, что в них есть.

Если у вас есть близкие знакомые такого типа, это очень повышает ваши шансы на будущий успех. Ка­кие они — обаятельные экстраверты или нет, — не важно. Главное, они не унывают даже в самых трудных ситуациях, подбадривают других. Они надежны, руководствуются вы­сокими принципами, не преследуют мелких личных целей, им интерес­ны люди. Люди противоположного типа, энергетические вампиры, первым делом выискивают минусы и препятствия, мешающие осуществ­лению тех или иных замыслов, всегда критикуют человека, а не его идеи, не отличаются гибкостью мышления, обязательностью, тактом. Согласно одному исследованию, люди, кото­рые поглощают энергию, оказывают на других в семь раз более сильное влияние, чем активные оптимисты.

А по нашим данным, львиную долю, 90%, психологических проблем на работе человеку создают лишь 5% людей из его социальной сети, это те самые энергетические вампиры.

Далее, посмотрите на своих бли­жайших знакомых с точки зрения их пользы для вас. Обычно то, что они дают нам, можно разделить на шесть категорий: информация, политическая поддержка и влияние, личностный рост, дружба и энер­гия, ощущение осмысленности или нужности своей работы, ее гармо­ничное сочетание с частной жизнью. Важно, чтобы вокруг вас были люди, дающие вам все это. Анализируя и классифицируя свой круг общения, вы увидите, расширяет ли он ваши возможности или же заставляет вас тормозить. Вы поймете, чего в нем не хватает, а что — в избытке, от каких людей вы слишком зависите, с какими, наоборот, надо укреплять отношения.

У Джо, многообещающего сотруд­ника инвестбанка, было 24 близ­ких советчика — вроде бы, очень неплохо. Но почти все эти люди, кроме пяти человек, работали в том же отделе, что и он, и часто полага­лись на мнение друг друга. Пораз­мыслив и понаблюдав за тем, с кем общаются его коллеги, он понял, что ему не хватает контактов с людьми, которые могли бы сыграть важную роль в его карьере. Речь идет о кол­легах, которые занимались иными, чем он, финансовыми продуктами (взаимодействуя с ними, он мог бы предложить клиентам более широ­кий ассортимент услуг), с сотруд­никами из других подразделений, особенно лондонского и азиатского (они помогли бы ему найти клиентов из других стран), с членами совета директоров предприятий — ключе­вых клиентов его банка, чтобы через них знакомиться с представителями их компаний и «направлять» их ре­шения о приобретении тех или иных продуктов. Ограниченность контак­тов сужала кругозор Джо и уменьша­ла его шансы дорасти до должности управляющего директора. Джо понял, что своей социальной сетью надо заниматься, нельзя, чтобы она формировалась сама собой по ходу текущей работы.

Выстраивание структуры. После того как вы обозрели картину в целом, наступает пора непростых решений: от каких-то связей придет­ся отказаться. Прежде всего сведите к минимуму или прекратите отно­шения с людьми, которые отнимают вашу энергию или направляют вас по ложному следу. Делать это можно по-разному: изменить свою при­вычную роль в отношениях с ними, чтобы у вас было меньше поводов для общения с ними; заставить их иначе вести себя; научиться по-дру­гому воспринимать их, чтобы не дать им власти над собой.

Джон, преподаватель универси­тета, понял, что виновники почти всех его проблем на работе — два сотрудника деканата. Они отравляли ему жизнь так, что впору было уволь­няться. Он решил сократить до ми­нимума свое участие в проектах и совещаниях, которые сулили не­минуемые стычки с этой парочкой, и поменьше обращать внимания на их язвительные комментарии. Через год Джон чувствовал себя гораздо лучше. «Я изменил свою роль и свое отношение к этим идиотам, и все встало на свои места, — говорит Джон. — Оглядываясь назад, я вижу, что именно так и надо было себя вести и что мысль уйти из универси­тета была дурацкой, но из-за эмоций мозги иногда отказывают».

Затем надо понять, представи­телей какой из шести категорий слишком много в вашей социальной сети. Скажем, молодые руководите­ли часто уделяют излишне много внимания людям, снабжающих их информацией, и маловато тем, кто способствует их личностному росту.

Кроме того, подумайте, каким людям, вернее, людям какого типа (каких специальностей, какого поло­жения в компании, из каких подраз­делений и т.д.) достается слишком много вашего внимания и почему. Возможно, потому, что на работе вы вынуждены постоянно взаимодейст­вовать с ними? Или же дело в вас? Как устранить такой перекос? Очень часто руководители терпят неудачу именно из-за того, что слишком много берут на себя, замыкая весь рабочий процесс на себе.

В социальной сети Пола, руково­дителя отдела НИОКР компании, производящей товары массового спроса, только на работе было 70 че­ловек. И многие жаловались, что к нему не пробиться. При этом он сам и его отдел не могли похвастаться особыми свершениями. Проанали­зировав свой круг общения, Пол осознал, что упустил из виду людей, по работе напрямую не связанных с ним, «отстоящих на один-два уров­ня». Он понял, что нужно отпустить вожжи — не вмешиваться во все, если того не требует дело, и самому обращаться к членам своей сети только за профессиональным сове­том. Он отказался от прежнего стиля управления: если раньше его двери были открыты для всех, то теперь он старался держать дистанцию, но никому не отказывать в помощи.

И подчиненные перестроились: теперь в случае проблем они сами, без его посредничества, находят нужных специалистов. «Многие руководите­ли вроде бы очень заняты, с одного совещания они сразу идут на другое, и, вроде бы, дел у них по горло, но это только видимость, имитация деятель­ности, — говорит Пол. — И так даже можно преуспеть. Но это не по мне, я хочу, чтобы мой отдел хорошо рабо­тал, а я мог думать о будущем».

Заполнение. Теперь, когда в вашей сети образовались пустоты, надо их заполнить. С чего начать? Лучше всего — с составления списка. Скажем, вы делаете шесть колонок — по категориям людей и думаете, кто из коллег мог бы заполнить пробелы в каждой. Выбирайте людей с жизне­утверждающим настроем, энергич­ных и бескорыстных. И не забудьте разузнать о них побольше у знакомых.

Надо подумать и о том, чтобы ваша сеть соответствовала вашим профессиональным и личным целям. Вот еще один простой совет. Напиши­те в трех пунктах, чего вы хотели бы достичь на работе за предстоящий год (скажем, удвоить объем продаж или привлечь клиента из Азии), а затем перечислите людей (имя и роль в целом), которые могли бы вам с этим помочь, потому что у них есть нуж­ный опыт, ресурсы и влияние. Джо, инвестбанкир, узнал, кто в азиатском и европейском филиалах его ком­пании занимается клиентами, на которых нацелился он сам, и стал регулярно с ними созваниваться, что­бы скоординировать свои действия. «Пару раз это помогло мне понять, какой тактики придерживаться. А в целом — мы смогли выступить единым фронтом против конкурен­тов», — вспоминает он. Что касается Пола, то он плохо себе представлял, как наладить управление новым пред­приятием и запуском инновационно­го ассортимента в Китае. И обратить­ся за помощью было не к кому: никто из его ближайших знакомых там не бывал. Тогда он связался с руководи­телем отдела НИОКР из крупной био­технологической компании, которая тоже вышла на китайский рынок.

Капитализация. Наконец, поду­майте, как получить максимальную отдачу от ваших связей. Может быть, люди, которые помогают вам своим влиянием, окажутся полезны вам и в плане профессионального развития? Не получите ли вы от отношений с некоторыми людьми больше, если будете проявлять больше активности? Наше исследо­вание показывает, помимо прочего, что самые сильные профессионалы, взаимодействуя с теми, кого они ценят за информированность, чер­пают из тех же источников, скажем, новые идеи. Особенно плодотвор­ны взаимовыгодные отношения; большинство талантливых руководи­телей стараются быть полезными «нужным» людям.

Ален, топ-менеджер глобальной страховой компании, понял, что при всех своих обширных профессиональных связях принимает решения практически в одиночестве. Он не знал, как разговорить людей, чтобы они делились с ним идеями, и потому двигался к своим целям че­репашьим шагом. Он начал время от времени обедать с молодыми коллега­ми, которые занимали более низкие, чем он, должности, но пользовались авторитетом в компании, и зада­вать им наводящие вопросы. Так он усовершенствовал процесс принятия решений и обнаружил в глубинах компании источник новаторской мысли. «Разговорившись с одной со­трудницей, я с изумлением узнал, что она месяцами не может протолкнуть гениальную идею нового продукта, — рассказывает Ален. — Она не могла заставить нужных людей выслушать ее. Я вмешался, и дело завертелось. На мой взгляд, такое вот зондирова­ние — лучший способ раскрыть по­тенциал людей, о чем бы ни шла речь: о стратегических идеях или просто о тактике выполнения конкретной работы. Теперь я мыслю и работаю иначе, причем лучше многих, кто умнее меня, — и все это благодаря новому принципу».

Социальная сеть, созданная на осно­ве такой вот четырехступенчатой мо­дели, будет развиваться сама по себе.

И со временем она станет гарантией того, что все лучшие проекты, идеи и кадры будут вашими.

Ошибки в выстраивании социальной сети

В ходе своего исследования мы выявили шесть категорий руководителей, которые неправильно выстраивают свои социальные сети — и расплачиваются за это. Назовем три самые распространенные ошибки. Возможно, какую-нибудь из них совершаете и вы?