Обеспечение качества на отечественных предприятиях

(характеристики систем качества, их анализ)

ГЛАВА I. НЕМНОГО ИСТОРИИ

Проблема обеспечения качества существовала всегда. Она также стара, как сам человек.

Пути и методы достижения качества постоянно совершенствовались, причем этот процесс бесконечный и идет в соответствии с развитием науки, техники и производства, а лучше, опережая их.

С давних времен управление качеством с целью достижения требуемых его параметров носило системный подход, т.е. существовала определенная система обеспечения качества.

Вспомним знаменитый Указ Петра I о качестве тульского оружия [6]. Там есть упоминание о системе контроля и испытаний и службы качества и ее руководителя (старший олдермен) и роли в вопросах качества руководителей производства (дьяки и подьячие) и первого лица (хозяин завода).

С тех пор система качества прошла такой же путь, как прошла техника от петровских «пищалей и фузее» до современных изделий. Это путь от простейшей системы контроля до современной системы качества.

Долгое время главным инструментом в управлении качеством считались службы (отделы) технического контроля (ОТК). В годы интенсивного роста отечественной промышленности, особенно машиностроения, в первые 10-летия ХХ века, были определены задачи этих служб, их структура, формы и методы работы, которые, в основном сохранились до сих пор, по крайней мере, в отечественной промышленности.

В послевоенный период появилась необходимость как у нас в стране, так и за рубежом масштабного, если так можно выразиться, решения проблем качества, т.е. решение какой-то проблемы качества, проводилось большими силами ученых, специалистов, промышленников в масштабах страны. Появилось новое понятие «системного подхода».

Сущность системы заключалась в том, что разрабатывались формы и методы работы, выполняя которые коллектив предприятия мог решать те или иные задачи качества.

Системы эти были государственными, им обеспечивалась государственная и партийная поддержка и контроль партийных и правительственных органов.

Первой такой системой в послевоенные годы была система управления производством на основе статистических методов, затем система бездефектного изготовления продукции, бездефектного труда и т.д. и, наконец, в 70-е годы комплексная система управления качеством на основе стандартизации (КС УКП).

Предприятия, которые освоили эти системы не формально, а по существу, достигали ощутимых результатов. Такие предприятия были известны в стране, их опыт пропагандировался и высоко оценивался правительством. Но таких предприятий было немного.

На абсолютном же большинстве предприятий внедрение системы носило формальный характер и ограничивалось разработкой документации. Через какое-то время контроль ослабевал и система забывалась.

Методы управления, используемые в системе качества, оказались на­столько универсальными и привлекательными, что пытаться управлять стали не только качеством продукции, но и всем, что делается на предприятии.

Так появилась Краснодарская система повышения эффективности и Днепропетровская – управления ресурсами или комплексная система управления качеством работ (КС УКР), которая управляла всеми процессами производства, в т.ч. и качеством.

Система качества продукции стала одной из подсистем этой общей системы управления и «растворилась» в ней, став системой, которой занималась служба качества, (т.е. ОТК), таким образом, все вернулось на «круги своя».

А в передовых капиталистических странах, особенно в США, в 70-80-е годы был взят курс на всемерное усиление служб качества. Их функции и решаемые ими задачи были значительно расширены. Службы эти владели передовыми формами и методами работы, такими как бездефектное изготовление продукции, статистические методы, обеспечение надежности, экономика качества и др.

Все эти направления работы были разработаны и внедрены и у нас в стране, но как уже упоминалось, в 80-е годы применялись лишь на отдельных предприятиях.

Отчего так происходило? Почему не прижились на предприятиях явно полезные и эффективные методы и системы?

Взять, к примеру, хотя бы статистические методы управления качеством.

В конце 40-х годов статистические методы были определены как наиболее эффективный инструмент управления качеством у нас в стране, также как и в США и в Японии. Для разработки этих методов были привлечены лучшие ученые страны во главе с крупнейшим математиком – академиком А.Н. Колмогоровым и методы были разработаны, как считают, не хуже японских и американских, они были внедрены на многих предприятиях. А через год-два о них забыли у нас в стране. Несколько раз за эти 50 лет их вспоминали и пытались реанимировать, но безуспешно. Надо ли говорить, что эти методы являются основным инструментом управления качеством во многих странах. Статистические методы были включены основным элементом в систему управления качеством на основе международных стандартов ИСО 9 000 версии 1994 года. Эту систему внедрил и ряд российских предприятий, но лишь на единичных применялись статметоды.

Приведенный нами анализ заставляет с определенной долей вероятности сделать следующие выводы.

Для внедрения и эффективного постоянного функционирования системы качества необходимо, как минимум, три фактора:

- объективная необходимость достаточно высокого качества;

- необходимые ресурсы для его достижения и поддержания;

- достаточно квалифицированную, имеющую необходимые силы и владеющую нужными методами службу качества.

Если, согласно этим факторам, проанализировать качество продукции отечественных предприятий и зарубежных, многое становится ясным.

Возьмем, к примеру, продукцию Волжского автозавода. Он делает лучшие в стране легковые автомобили, качество которых, однако, намного ниже аналогичных моделей зарубежных фирм. Итак, проведем небольшой анализ.

1. Нужно ли заводу более высокое качество автомобилей? А зачем? Автомобили его все равно лучшие в стране, продаются по цене, позволяющей заводу жить очень неплохо.

2. Есть ли у завода ресурсы поднять уровень качества? Наверное, нет. Так, завод затратил несколько миллиардов долларов, чтобы запустить в производство «Десятую» модель и это было на пределе возможностей. «Десятая» модель стоит на рынке $10000. Соответствующая зарубежная $15 000-20 000, и качество этих машин несравнимо.

3. А на высоте ли заводская служба качества? Да, на этом заводе неплохая служба по отечественным меркам, однако, редко какой автомобиль не ремонтируется по гарантии.

И такой же результат у очень многих заводов и их продукции, но немало предприятий, где ответы на вопросы совершенно другие. Это, например, все вооружение, выпускаемое нашими заводами.

Итак, попробуем опять ответить на вопросы:

1. Есть ли объективная необходимость в высоком качестве оружия, соответствия его, а лучше превосходства лучшим мировым стандартам? Несомненно. Тут даже не нужны комментарии.

2. Есть ли для этого необходимые ресурсы?

3. Ответ тоже положительный, т.к. для качественного оружия денег не жалели.

4. О службе качества производства вооружения следует сказать особо. Она состоит из ОТК предприятия и военной приемки. ОТК предприятия выполняет обычные для ОТК функции, но более тщательно и квалифицированно, т.к. качество его работы находится под контролем военной приемки. Военная же приемка играет роль управляющего органа, который организует и контролирует работу по качеству на предприятии и, в то же время, контролирует качество продукции, причем готовые изделия контролируются полностью, а производственный контроль осуществляется выборочно. Работа военной приемки характеризуется:

- высокой организацией;

- высокой квалификацией персонала;

- самостоятельностью и независимостью от предприятия.

Именно эта система управления и контроля качества доказала свою высокую эффективность и выдержала все испытания.

А испытания были, есть и будут, т.к., во-первых, борьба за высокое качество никогда не была легкой, а, во-вторых, наличие на предприятии столь независимого и авторитетного органа всегда вызывает определенные «неудобства» для предприятия и его руководителей, даже при умеренной политики ВП.

В этой связи вспоминается такой исторический случай.

Один из авиазаводов страны во время войны выпускал хорошие самолеты, на которые не было претензий. И руководство завода решило, что если бы не было ВП, оно сумело бы сохранить качество и проблем стало бы намного меньше, но вопроса о снятии ВП никто не хотел решать. Тогда директор завода обратился лично к И.В. Сталину. Тот «дал добро». ВП ликвидировали, но вскоре после этого начались проблемы с качеством, и ВП пришлось срочно восстанавливать. Насколько известно, этот факт попытки отказа от деятельности ВП был единственный.

И уже совсем незамеченным нашей наукой и технической литературой стал тот факт, что именно у нас в стране в довоенные годы была создана на производстве вооружения высокоэффективная система управления качеством, которая спустя 50лет в СССР и во всем мире стала известна как вновь изобретенная. Действительно, система управления качеством вооружения на основе разработанных документов заставляла заниматься качеством все службы, весь персонал предприятия, в т.ч. и функциональных руководителей и руководство. Здесь осуществляется действительно системный подход, когда качество – это работа и забота всех работников предприятия.

Очередная попытка повышения качества в стране была сделана в 80-е годы именно на основании опыта работы ВП. Введенная Государственная приемка являлась прототипом ВП. По замыслу авторов реформы, введение подобного института должно было значительно повысить качество гражданской продукции, заставить работать систему. Как говорил и объяснял необходимость такой меры тогдашний лидер страны М.С. Горбачев: «Есть у нас ВП и качество вооружений высокое, будет ГП и будет высокое «качество и у гражданской продукции».

Не будем сейчас анализировать достоинства и недостатки введения ГП, а точнее новой системы управления качеством, а также ее результаты, но явная логика в этой реформе была.

Однако реализовать свои возможности эта система не успела, т.к. вскоре была упразднена.

В стране начались реформы, переход на рыночную экономику, который, как казалось, исключает государственный контроль над качеством.

Во время этих реформ во много раз сократилось производство вооружений, а ВП не спешили ликвидировать. Фактически, остался и государственный контроль над качеством, немного изменив форму. Теперь он назывался контролем безопасности продукции.

А в это время (конец 80-х годов) международная организация по стандартизации (ИСО) силами своего подкомитета качества разрабатывает систему управления качеством, которую назовут СК на основе международных стандартов ИСО 9 000 (далее СК-ИСО) и которая получит широкое распространение в мире. Эта система, по ее структуре и сущности похожа на КС УКП и может рассматриваться как ее продолжение и развитие.

Первая редакция (или версия) этой системы была принята в 1987 году. Ее внедрили и на единичных предприятиях в нашей стране. Вторая версия (1994 г.) была внедрена уже на многих предприятиях. Сертификация системы на основе стандартов ИСО 9 000 стала практически обязательной для предприятий, производящих вооружение. В настоящее время разработана и вступила в действие III версия системы (2000 г.).

Опыт внедрения и сертификации СК-ИСО на отечественных предприятиях показывает, что принципы и методы этой работы остаются прежними.

Внедрение системы часто ограничивается разработкой документации с поверхностным и формальным внедрением процедур. Вряд ли способствует внедрению этих систем и их усложнение. Обо всем этом более подробно ниже.

ГЛАВА II. ТО ЖЕ САМОЕ НА ОТДЕЛЬНО ВЗЯТОМ ПРЕДПРИЯТИИ

В предыдущей главе очень кратко изложены работы, производимые для повышения качества в нашей стране. Отмечено, что на разных предприятиях эти работы производились далеко не одинаково и даже на одном в разное время.

Поэтому будет полезно посмотреть, как проводились эти работы на отдельном предприятии. Это достаточно крупное предприятие, производящее большую номенклатуру продукции, в основном машиностроительного профиля, в т.ч. и оборонную.

На производствах этого предприятия в 1950 г. производилась продукция, требующая тщательного контроля. Объем контроля и количество контролеров было на уровне 25% от производственного. Основной метод контроля – 100% контроль. Контролеров было много, но, в то же время, принимать продукцию они не успевали. Поэтому система, позволяющая регулировать технологические операции, допускающая выборочный контроль, была на предприятии встречена заинтересованно, особенно работниками ОТК и фактически внедрена. Предприятие было отмечено, как передовое во внедрении системы. Однако довольно скоро возникли проблемы, и все стало, как было.

Повсеместное внедрение системы бездефектного изготовления продукции (БИП) началось в 1964 году. На заводе работы по внедрению системы возглавили главные инженер и технолог, и начальник производства. Они съездили в Саратов, ознакомились с системой, убедились в ее эффективности и провели работы на заводе. Результаты были заметные. Значительно сократился брак и рекламации, более эффективно стало работать производство. Основные положения этой системы соблюдаются и поныне, хотя в ряде случаев не так жестко, как того требует документация. В течение определенного времени (порядка около года) этой системой занимались, точнее, возглавляли работы, вышеперечисленные руководители с их службами. В последующем, мероприятия системы осуществляются аппаратом ОТК, т.е. системный характер этих работ утрачен в значительной мере.

Затем на предприятии была внедрена система бездефектного труда (СБТ). Смысл системы заключался в том, чтобы оценить качество труда каждого исполнителя и каждого коллектива. И, хотя нельзя утверждать, что эффективность этих работ была высока, она все-таки признавалась полезной и просуществовала до 90-х годов, когда эти работы стали бесполезными ввиду отмены системы премирования.

В 70-е годы работы по повышению качества продолжались в основном, как и раньше, по директивам правительства. Так, была предпринята попытка возродить стат. методы. На заводе были созданы подразделения по внедрению стат. методов, разработана документация, проводились работы по внедрению.

Учитывая необходимость технически обоснованного подхода к проблемам надежности, были организованы подразделения надежности. Эти подразделения просуществовали до 90-х годов.

В начале 70-х годов на заводе внедрялась комплексная система качества на основе стандартизации (КС УКП). Эта система не очень понималась и воспринималась на заводе, не было ясно, кто этим должен заниматься. Для ОТК - вроде бы сложновато, а желающих больше не было. В конце концов, решили, что системой будет заниматься ОТК. Нашли специалистов, разработали стандарты предприятия (СТП). Согласно этой системе, качеством должны заниматься и производство, и технические службы, и все остальные. Это воспринималось плохо, иногда даже агрессивно. Появилось мнение, что ОТК не желает выполнять своих обязанностей, хочет переложить их на чужие плечи.

Проблема решилась чуть позже, когда в отрасли была создана комплексная система управления качеством работ (КС УКР). Возглавлять работы по этой системе явно не подходило для ОТК, поэтому было создано специальное подразделение с подчинением напрямую руководителю предприятия. Однако у руководителя предприятия было много более важных забот, и к этому подразделению и его работам, он интереса не проявлял. Некоторая поддержка со стороны главного инженера и ОТК была явно недостаточной для успешного функционирования. Эффективность его работы постоянно снижалась. Работы и инициативы этого подразделения без должной поддержки руководства не воспринимались. Начал сокращаться штат этого подразделения, и через год-полтора было принято решение упразднить это подразделение. Оставшиеся специалисты с объемом их работ были возвращены в ОТК. Это решение не встретило сопротивления и осуждения министерства, т.к. там тоже поняли, что такая система управления производством, за редким исключением, не воспринимается предприятиями, т.е. при той функциональной системе управления, когда каждая служба ведет и отвечает за свое направление работы. Именно ОТК, как функциональная служба, должна организовывать все работы по качеству и отвечать за должное качество и эффективность этих работ.

В то же время, на производствах, производящих вооружение, вполне успешно функционировала система, очень похожая на КС УКП.

С участием ВП были разработаны стандарты предприятия для управления качеством на разных уровнях: разработки продукции, производства, эксплуатации. Эти стандарты под контролем ВП выполнялись, качество продукции достаточно жестко контролировалось ОТК. ВП вела сплошную приемку и испытания готовых изделий, выборочно контролировалась продукция, принятая ОТК в процессе производства. Т.о., можно утверждать, что при такой системе контроля качество выпускаемой продукции было достаточно высоким. На этих производствах были тщательно отлажены и скрупулезно выполнялись идентификация и прослеживаемость, анализ производственных дефектов и рекламаций. Постоянно и системно велись работы по надежности. Для проведения работ по анализу дефектов, надежности, рекламационной работе имелись соответствующие подразделения.

В тоже время, следует отметить, что и на этих производствах не все было хорошо и гладко, и здесь была масса проблем. Например, одно время была острейшая проблема с недостатком контролеров ОТК, были здесь и рекламации, и брак. Несмотря на то, что на этих производствах отношение заводского персонала к вопросам качества было несколько иным, чем на других производствах (здесь были приучены выполнять требования качества) постоянно возникали трения, иногда переходящие во вражду и отнюдь не способствующие качеству. Было так же очевидно, что эта система дорогая, намного, может в несколько раз дороже, чем система гражданских производств.

Так, с целью обеспечения идентификации и прослеживаемости, оформлялось большое количество сопроводительной документации. Только на одно изделие оформлялись сотни и даже тысячи листов. Когда их сложили вместе, то оказалось, что вес сопроводительной бумаги на изделие соизмерим с весом самого изделия.

Было ясно, что для гражданской продукции нужны иные методы, подходы, другая организация. И над этим пришлось серьезно поработать службе качества. Была поставлена задача, чтобы методики работы, заложенные в стандартах предприятия (СТП) были бы не только и не столько просто современными и хорошими, но чтобы они соответствовали возможностям производства и его персонала. А такие документы могли разработать только специалисты, хорошо знающие не только проектируемую систему и передовую методологию, но и производство, для которого предназначался документ. Такие специалисты были найдены и стали работать в техническом аппарате ОТК.

Одной из важнейших и сложнейших проблем является необходимое количество контролеров. В связи с тем, что эти работы не нормировались и не рассчитывались, находить истину было невозможно. В 70-е годы еще были в отраслевых и прочих НИИ службы, занимающиеся нормированием работ, были и соответствующие нормативные справочники. Проведенные ими работы по нормированию и расчеты численности контролеров, показали, что контролеров значительно недостает для запланированного объема работ, хотя их количество достигало 20% от количества производственных рабочих. В ОТК было создано бюро, которое стало заниматься нормированием контрольных операций, проведением работ по рациональной организации контрольных постов, делало ежемесячные расчеты численности. Таким образом, процесс стал управляемым. Одновременно велись работы по рациональному распределению контролеров и снижению трудоемкости контроля.

Начала рассчитываться и анализироваться так называемая экономика качества. Это расходы, которые несет завод по содержанию службы качества и потерь от брака, рекламаций и прочие расходы, непосредственно связанные с качеством. Расчеты показали, что только видимые затраты достигают 10% от себестоимости продукции и что необходимо проводить целенаправленную плановую работу по их снижению.

На заводе стала разрабатываться программа по качеству, предусматривающая проведение работ по совершенствованию системы управления качеством, сокращению трудоемкости контроля, повышению надежности и качества изделий, снижению брака и рекламаций, внедрение средств автоматизации и механизации контроля и др.

Эта программа вводилась в действие Приказом №2 по предприятию (приказом №1 вводилась программа техперевооружения предприятия). Т.е. работа по основным направлениям в области качества стала целенаправленной и плановой.

Постоянное внимание уделялось организации приемочного контроля, внедрению статистических методов.

Повсеместно на крупносерийных производствах был внедрен статистический приемочный контроль. Учитывая, что на производстве действовала система БИП с подсчетом процента сдачи с первого предъявления, для этого вполне подходил ГОСТ 16490-70 "СПК с учетом процента сдачи с первого предъявления"[31]. А статистическое регулирование совместно с СПК, согласно ГОСТ 18242-72 было внедрено на отдельных технологических процессах, где до этого применялся сплошной контроль. Это весьма перспективное направление применения стат. методов для производств сложной продукции, где применяется сплошной контроль, к сожалению, ввиду ряда причин, не удалось широко внедрить в производство. Всю работу по организации приемочного контроля и внедрению статистических методов проводил цеховой аппарат ОТК под методическим руководством и контролем специалистов аппарата ОТК.

Система БИП, по нашему убеждению, является эффективным инструментом поддержания стабильности технологических процессов, поэтому постоянно проводилась работа по осуществлению и совершенствованию процедур этой системы. К сожалению, как это уже отмечалось выше, эта система стала забываться, а ее положения игнорироваться, что на наш взгляд является существенной потерей для обеспечения качества.

В 80-е годы хоть и не так эффективно, как хотелось, действовала оценка качества труда исполнителей и работы коллективов и их материальное стимулирование по результатам работ за качество продукции.

В 70-е годы на предприятии были созданы бюро статистических методов в технологическом отделе и бюро надежности в конструкторском отделе, которые проводили работы по соответствующим направлениям в тесном взаимодействии с ОТК.

Как видно из вышесказанного, на предприятии осуществлялись необходимые процедуры по поддержанию качества, которые могли рассматриваться как соответствующие передовым направлениям работы по качеству того времени. Нам представляется, что они были достаточно эффективными и обеспечивали необходимую стабильность. По крайней мере, больших претензий к предприятию по качеству продукции не было, более того, ему ежегодно присуждался диплом ВЦСПС и Госстандарта СССР "За достижение наилучших показателей по выпуску продукции высокого качества". Это была высшая награда по качеству для предприятий в 80-е годы.

В 1986 году началась очередная масштабная государственная кампания по повышению качества. Стержнем этой реформы было введение Государственной приемки (ГП), о чем уже упоминалось выше. ГП была введена не на всех предприятиях. В первую очередь ее ввели на предприятиях, на которых качество было недостаточно высоким. Это предприятие в число таких не вошло. Первый опыт ГП на предприятиях выявил большие проблемы во взаимоотношениях предприятий и ГП. Предприятия были явно не готовы к достаточно жесткому контролю, а ГП, как правило, не проявляло желаемой терпимости и гибкости. Это приводило даже к остановке производства на некоторых заводах. Поэтому, в последующем, ГП стали вводить осторожнее и на тех предприятиях, где ее введение могло пройти без больших проблем. В конце 80-х годов ее ввели на этом предприятии. В ее работе и во взаимоотношениях с заводом не было больших проблем. Во-первых, по причине достаточно стабильного качества, во-вторых, как нам кажется, ввиду удачного подбора персонала. Сотрудниками ГП стали, в основном, бывшие работники завода, хорошо знающие производство. Руководителем ГП стал бывший работник завода, работавший до этого на руководящих должностях на производстве, в службе качества, конструкторском отделе. Тем не менее, присутствие такой службы, как ГП, создавало дополнительные сложности на производстве, существовало мнение, что можно обойтись без нее, и предприятие вышло с предложением об ее упразднении. Это предложение было поддержано министерством и принято Госстандартом СССР.

Вскоре ГП была упразднена на всех предприятиях РФ. В стране начались реформы, предприятия становились самостоятельными, в том числе и в части обеспечения качества. Поэтому новую систему качества на основе международных стандартов (МС) ИСО 9 000 предприятия осваивали либо по необходимости (по требованию зарубежного заказчика), либо инициативно.

Специалисты завода ознакомились с основными положениями системы ИСО 9 000 в начале 1990 года.

Первая версия системы была понятной и на предприятии началась работа по переработке структуры системы и стандартов. Работа велась службой качества. Непосредственная работа по разработке стандартов велась специальным подразделением службы качества. Как и прежде, другие службы завода участвовали в этой работе номинально, т.е. все были "за" и относились с пониманием к необходимости этих работ, но инициативы не проявляли. Тем не менее, проведение этих работ наверняка способствовало тому, что предприятие в 90-е годы смогло обновить номенклатуру, освоить новые рынки сбыта, в т.ч. рынок США, поддерживать качество на надлежащем уровне.

ГЛАВАIII. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

Как отмечалось выше, для проведения работ по качеству (управлению, обеспечению, повышению), нужна определенная система, и она была всегда в том или ином виде.

Начиная с пятидесятых годов в нашей стране, так же как в других промышленно развитых странах, начали разрабатываться и внедрятся повсеместно системы мер, решающие важнейшие задачи качества.

Эти системы были государственными, т.е. положения системы оформлялись нормативными документами, и они директивно внедрялись на предприятиях.

Каждая последующая система расширяла круг решаемых задач, не отвергая, а дополняя предыдущую систему.

Наиболее известные и получившие распространение на отечественных предприятиях были следующие:

1. Система управления процессами статистическими методами – 1950 год.

2. Система бездефектного изготовления продукции (БИП) – 1955 год.

3. Система КАНАРСПИ – 1958 год.

4. Система бездефектного труда – 1961 год.

5. Система НОРМ – 1964 год.

6. Комплексная система управления качеством на базе стандартизации (КС УКП) – 1975 год

Как видно, системы перечислены в порядке их возникновения, но эти даты можно считать приблизительными, такие они часто встречаются в современной литературе (например [13]), т.к. системы создавались не один год, а становились известными в стране и рекомендовались для внедрения через несколько лет. Так система бездефектного изготовления продукции, как считается, была разработана в 1955 году, но получила известность и стала внедряться на предприятиях страны в 1964 году.

В выше перечисленных системах была, в основном сформирована методология управления качеством, решающая основные задачи качества, которая наиболее полно отражена в комлексной системе управления качеством 1975 года КС УКП.

После КС УКП, как уже отмечалось, управлять пытались всем.

Значительно позже – в 1987 году была опубликована система качества на основе международных стандартов ИСО 9000. структурно эта система была похожа на КС УКП.

Ниже дается краткая характеристика этих систем. Применяемые в этих системах методы могут быть полезны и в настоящее время в работах по управлению качеством и часто они (эти методы) существуют в практике предприятий, хотя могут быть усовершенствованы в дальнейших работах.

3.1. Система управления качеством на основе статистических методов

После Второй Мировой войны в промышленно – развитых странах мира началась глубокая конверсия, т.е. переход от производства вооружений к производству потребительских товаров.

Производство потребительских товаров характеризуется большими объемами и должно иметь возможно низкую цену.

Сплошной контроль, разбраковка для такого производства неприемлема ввиду его высокой трудоемкости. Была необходима система, основанная на выборке, т.е. статистических методах.

Применение выборочного контроля имело место в древние времена. Так еще в древней Руси контролировали зерно, вскрывая один мешок из нескольких и беря из него выборку. [6]

В 19 веке делались попытки найти необходимые варианты при игре «в рулетку» используя теорию вероятности.

В зарождении науки «математическая статистика» большой вклад внес русский ученый Остроградский.

В двадцатые, тридцатые годы XX века в США были разработаны статистические методы для обеспечения и контроля качества продукции. Так, в двадцатые годы XX века американский специалист по качеству Шухарт разработал и внедрил на фирме «BELL» карты для контроля и регулирования стабильности технологического процесса, а позднее Додж и Роминг разработали и научно обосновали таблицы для проведения выборочного статистического контроля.

Однако эти достаточно эффективные методы мало применялись даже в США, не говоря о других странах, где они были неизвестны.

В нашей стране эта задача была решена отечественными специалистами во главе с академиком – математиком А.Н. Колмогоровым.

Разработка методов статистического управления процессами была сделана на основе таких наук, как высшая математика, математическая статистика, теория вероятности. Именно, применяя эти науки, стало возможно разработать научно-обоснованную методику статистического приемочного контроля и методику определения стабильности процесса.

В результате проведенных работ была разработана система управления стабильностью процесса статистическими методами.

Эта система состояла из

- методов статистического приемочного контроля;

- методов регулирования стабильности процесса;

- методов оценки стабильности процесса;

3.1.1. методы статистического приемочного контроля.

Сущность метода заключается в том. Что решение о качестве партии принимается проверкой выборки. Величина выборки должна быть достаточной, чтобы принятая продукция имела установленный уровень показателей, таких как приемочный и браковочный уровень дефектности, риск потребителя и поставщика.

По этим данным строится оперативная характеристика плана контроля, т.е зависимость вероятности приемки партии от количества дефектов в ней. Учитывая эти параметры определяется величина выборки в зависимости от величины партии.

Все выше перечисленные показатели сводятся в таблицу, пользование которой было несложно даже для рабочего.

3.1.2. Статистическое регулирование технологических процессов

Применение методов статистического приемочного контроля было возможно лишь при ограниченном проценте бракованных изделий в партии. Так, при количестве бракованных изделий в партии, близком к браковочному уровню дефектности, будут забракованы почти все партии и такой контроль, станет бессмысленным. В связи с этим было необходимо разработать методику обеспечения необходимого качества при производстве продукции.

Смысл разработанной методики заключается в создание графиков, которые известны как «контрольные карты».

Контрольные карты – это разновидность графика, который отличается наличием контрольных границ, обозначающих допустимый диапазон разброса характеристик в обычных условиях в течении процесса. Выход характеристик за пределы контрольных границ означает нарушение стабильности процесса и требует проведение анализа причин и принятия соответствующих мер.

3.1.3. Анализ стабильности процесса.

Для успешного применения статистических методов регулирования и приемочного контроля необходимо, чтобы точность и стабильность технологического процесса соответствовали установленному уровню. Точность технологического процесса – это его свойство обеспечивать соответствие поля рассеивания показателя качества полю допуска, и правильное их расположение.

Стабильность технологического процесса – наиболее важные параметры, определяющие технологический процесс. Их довольно легко определить, сделав последовательные замеры достаточного количества изделий (не менее 100).

Проведенные исследования показали, что рассеивание параметров подчиняется нормальному закону распределения, имеет колоколообразную форму, и может быть рассчитано.

Таким образом, в России в конце сороковых годов была разработана достаточно простая и эффективная методология управления процессом статистическими методами.

Эта методология была апробирована и внедрена на многих предприятиях страны.

Однако, по ряду причин, данная система просуществовала недолго. Основными причинами отказа от этой простой и эффективной системы стали состояние материальной базы, т.е. технологического процесса, не позволяющего работать без брака, и самой системы обеспечения качества, основанной на техническом контроле и разбраковке.

3.2. Система бездефектного изготовления продукции

Выше упоминалось, что в России одним из главных препятствий к внедрению статистических методов была низкая стабильность технологических процессов, которая приводила к высокому проценту брака. Данная проблема существовала во всех промышленно-развитых странах, и многие из них для ее решения выбирали свои методы.

Не способствовала решению вопроса и организация работы на отечественных предприятиях. Она заключалась в том, что вся изготовленная продукция, как годная, так и негодная поступала на контроль, где и разбраковывалась. Отбракованная продукция шла на доработку (исправление), или выпускалась по допускным документам. В случае обнаружения неисправимого брака, продукция утилизировалась. Процент негодной продукции был, как правило, высоким, что приводило к огромным потерям времени и труда контрольного и производственного аппарата, а также специалистов.

В 1955 году в г. Саратове на авиационном заводе была сделана попытка изменить данную систему. Автором революционных изменений считается директор завода Б.А. Дубовиков.

Сущность новой организации работ заключалась в следующем.

На контроль ставилась только годная продукция. Контролеру запрещалась ее разбраковка. При обнаружении первого дефекта вся партия возвращалась производству.

Но, прежде, чем заводу начинать работать по новой системе, необходимо было довести до нужного уровня технологические процессы, подготовить рабочих, создать и внедрить новую систему управления. Это было сделано в короткие сроки, и эффективность работы завода значительно возросла.

Так была создана Саратовская система бездефектного изготовления продукции, которая затем была повсеместно внедрена на предприятиях. Суть системы заключалась в обеспечении качества на этапе производства, изготовление продукции в строгом соответствии с технической документацией, т.е. без отступлений от нее и сдача ее ОТК с первого предъявления.

Как известно, для обеспечения качества необходимо:

- материальная база, способная давать продукцию установленного качества;

- квалифицированный, заинтересованный персонал;

- система управления качеством, т.е организация работ по изготовлению продукции.

Все эти три направления были объединены мероприятиями системы. Основные из этих мероприятий следующие.

3.2.1. Организация сдачи продукции ОТК и проведение контроля.

На контроль поставляется только годная продукция. Ответственность за это возлагается на производственного мастера, который сдает продукцию ОТК.

Контролеру запрещается разбраковка продукции. При обнаружении брака партия бракуется и возвращается на пересмотр.

Партия может быть поставлена на контроль вторично, но руководителем более высокого ранга. Все это оформляется документально. В систему вводится показатель: коэффициент сдачи с первого предъявления. Такой коэффициент рассчитывается периодически для рабочих, участков, изделий и является главным оценочным показателем качества работы.

Согласно этому коэффициенту, выплачивается премия, т.е. материальное стимулирование.

Коэффициент сдачи с первого предъявления считается важнейшим свидетельством качества работы, причем как отдельного работника, так и коллектива (бригады, участка, цеха). На основе этого коэффициента осуществляется и моральное стимулирование: «присвоение почетных званий отличник качества», «ударник труда» и пр. При высокой сдачи с первого предъявления исполнителю может быть доверено «личное клеймо» и он освобождается от контроля ОТК.

Сдача с первого предъявления является важнейшим критерием при анализе качества, который проводится постоянно и обсуждается на «Днях качества».

3.2.2. «Дни качества» - другая характерная особенность системы.

Это особая форма совещания по качеству, которое проводит руководитель.

На «Днях качества» обсуждаются важнейшие вопросы качества на определенном периоде, дается анализ, и намечаются оперативные мероприятия по повышению качества, которые утверждаются руководителем, проводящим совещание. «Дни качества» проводятся в бригадах, на участках, в цехах. На производствах, предприятиях и отраслях.

Таким образом была создана система оперативного управления качеством и система программно-целевого обеспечения.

3.3.3. Программно-целевое обеспечение.

Очевидно, что обеспечение качества на этапе производства определяется состоянием материальной базы (технологической системы СПИД – станок, приспособление, инструмент, деталь) и подготовкой персонала, его квалификацией ответственностью, заинтересованностью.

Поэтому, в основном, мероприятия сводились к улучшению техпроцесса, устранению его недостатков и повышению квалификации и ответственности рабочего – оператора.

Кроме оперативных планов разрабатывались планы на более длительный период, предусматривающие проведение работ по совершенствованию техпроцессов, подготовке персонала.

3.3.4. Характерной особенностью системы была ее гласность, показ результатов.

В цехах и на участках вывешивались показатели работы, портреты и показатели передовиков производства, отличников качества, работающих с личным клеймом. Бракоделы и нерадивые работники также становились объектами гласности.

Система бездефектного изготовления стала системой управления качеством на этапе производства.

Мероприятия и подходы системы, методы управления становились эффективным средством управления качеством.

Система дала большой эффект на предприятии, где она была впервые разработана и внедрена, а именно на Саратовском авиационном заводе. Впоследствии ее стали внедрять и на других предприятиях города Саратова и области. И она получила наименование Саратовской.

Автором системы считается директор завода Б.А. Дубовиков. Большой вклад во внедрение системы на Саратовских предприятиях внес саратовский обком партии во главе с его первым секретарем В.В. Бойцовым. Именно эти руководители – В.В. Бойцов и Б.А. Дубовиков стали инициаторами распространения системы по стране, позднее возглавили Госстандарт СССР и много сделали для повышения качества продукции в стране.

Характеризуя эту систему, академик А.И. Берг, один из лидеров работ по качеству в нашей стране в 60-е годы, отмечал: «Теперь такая, строго продуманная, научно обоснованная система борьбы за высокое качество продукции, объединяющая усилия всех участников и звенья производства, создана. Эта система организации БИП и сдача ее ОТК и заказчику с первого предъявления».

Внедрение системы на предприятиях Саратовской области показало ее высокую эффективность в повышении качества продукции, сокращении брака. Особенно широкое распространение эта система получила после ее одобрения в руководстве страны и в постановлении ЦК КПСС в 1963г., в котором системе была дана высокая оценка и рекомендовалось внедрить эту систему на всех предприятиях страны.

Действительно, трудно найти предприятие в нашей стране, где бы в той или иной степени не была внедрена эта система. Такой итог был подведен на пятидесятилетнем юбилее системы в 2005 году в г. Саратове. Спустя 50 лет система не была забыта, а ее создателю – Б.А. Дубовикову был поставлен бюст в Саратовском ЦСМ и названа ЦСМ его именем.

3.3. Система бездефектного труда

Саратовская система бездефектного изготовления продукции была направлена на создание условий качественного изготовления, и главными ее исполнителями были рабочий и мастер. Идеология системы исходила из того, что рабочий обязан сделать годную продукцию и только годную продукцию поставить на контроль. И это положение казалось возможным и осуществимым на таком заводе, как авиационный, где делалась продукция высокого качества. На этом производстве, в основном, применялся сплошной (стопроцентный) технический контроль, зачастую неоднократный. Поэтому, в методике организации контроля существенных изменений не было: все равно контролер проверял все 100%.

Сложнее было на массовых производствах потребительских товаров, где и рабочий и контролер вели выборочный контроль, где сплошной контроль, как рабочим, так и контролером был невозможен, и контролер мог находить дефекты и возвращать все партии.

Система тех лет ответа, что делать в такой ситуации, не давала, и каждое предприятие искало приемлемые для себя решение само.

А решение уже тогда существовало. Это статистические методы. Но их тогда не вспоминали. Не было их в системе. И не было по двум причинам:

1. На том производстве, где родилась система, они не применялись. Там был сплошной контроль.

2. В конце пятидесятых годов статистические методы на предприятии уже были забыты и не применялись.

О них вспомнили позже. И поняли, что эффективность системы со статистическими методами была бы гораздо выше. Это все описал тот же Б.А. Дубовиков в своей монографии [21] в 1966г., а В.И. Гербуз в своей диссертационной работе в 1969г. [33] выявил и обосновал, что при повышении качества, что определяется процентом сдачи с первого предъявления, можно сокращать объемы выборок, т.е. снижать трудоемкость контроля. Эти научные разработки были отражены в государственном стандарте [31] в 1970 г. К сожалению, в то время интерес к Саратовской системе уже прошел, появились другие системы.

Одна из них система бездефектного труда.

Считается, что эта система была разработана и внедрена на предприятиях города Львова (Украина), отражала и развивала основные положения Саратовской системы.

В Саратовской системе делался акцент на рабочего и руководителя, подчеркивалась решающая роль руководителя в работах по качеству. И это не случайно. Это доказывал опыт создания и внедрения системы на Саратовском авиационном заводе, а главная роль в этой работе принадлежит Директору.

Но уже тогда стало ясно. Что достижение качества должно стать заботой всего коллектива: от рабочего до директора, и в первую очередь исполнителей всех уровней и особенно специалистов.

Идеология новой системы именно в этом и заключалась:

Качество продукции является результатом качественной работы всех участников процесса. Из этого следовало, что работу каждого необходимо оценить, стимулировать и добиваться повышения качества работы.

Эта система характеризовалась как комплекс взаимосвязанных инженерных, экономических, организационных и воспитательных мер, направленных на создание условий, обеспечивающих изготовление продукции высокого качества.

Исходя из вышесказанного, система расширяла сферу действия с целью достижения качества, охватывала не только производство, но и предпроизводственные стадии существования продукции и стадии подготовки производства и обслуживания.

Главными показателями этой системы стали показатели качества труда каждого исполнителя (Кт) и показатели качества работы коллектива и подразделения (Кр).

Для расчета оценочных показателей для каждого исполнителя и коллектива, разрабатывалась система оценочных показателей, причем не только отрицательных, снижающих показатель, но и положительных, повышающих его.

Показатель качества являлся объективным показателем качества работы.

Согласно этому показателю осуществлялось материальное и моральное стимулирование.

Систему оценочных показателей можно было разработать для любого исполнителя и коллектива.

Она могла быть применена для любого предприятия любой отрасли.

Несмотря на существующий определенный формализм в оценке качества, показатели качества были полезным инструментом управления, и не случайно эта система существовала довольно долго.

3.4. Система КАНАРСПИ

Система КАНАРСПИ, как считается, была разработана в 1958 году в городе Горьком (Н.Новгород) на авиационном заводе, специалистами под руководством Т.Сейфи.

Систему назвали КАНАРСПИ, что значит Качество, Надежность Ресурс С Первых Изделий.

Система была направлена на решение крайне актуальной задачи: обеспечение качества на допроизводственных этапах, т.е. этапах разработки продукции и постановки ее на производство.

Именно на этих этапах закладывается качество, и именно эти этапы, не только в отечественной, но и в мировой практике, определяют в значительной степени, дефектность изделий.

В те годы существовала практика, при которой по якобы объективным причинам, было невозможно отработать должным образом конструкцию и подготовить производство. И причины были обычные и всем известные: недостаток времени и ресурсов. Поэтому на неподготовленное производство ставилась недоработанная конструкция, и получалось изделие не соответствующее установленным параметрам. Особенно это касалось таких параметров, как надежность и ресурс, которые проявлялись лишь при эксплуатации и не случайно они вошли в наименование системы.

Была необходима методология, гарантирующая выполнение установленных требований, не допускающая выпуска на последующий этап недоработанных изделий или недостаточно качественно выполненных работ.

Так, например, качество разработки можно было оценить после изготовления промышленной партии и проведения всесторонних испытаний изделий этой партии, включая ресурсные испытания. А надежность технологического процесса можно проверить, рассчитав его стабильность.

Было разработано множество мероприятий, позволяющих создавать и осваивать новые изделия в максимально сжатые сроки, добиваться обеспечения оптимального их качества и надежности.

Эти работы потребовали создания новых служб или существенного укрепления существующих, таких как научно-исследовательских и опытно-экспериментальных подразделений, испытательную базу, службы стандартизации, метрологии и надежности.

Создание служб надежности, владеющих научной и практической методологией, стало существенным фактором решения задач качества и надежности. Так уже в первые годы после создания системы в Горьковской области были созданы службы надежности на 43-ёх предприятиях, т.е. практически на всех крупных предприятиях.

Впервые, в рамках этой системы, на предприятиях создавались службы управления качеством – специальное подразделение, главной задачей которого является координация усилий всех подразделений и служб на повышение качества и надежности продукции, а также разработка и внедрение нормативно-технической документации, регламентирующих оптимальное функционирование системы управление качеством и надежностью продукции.

Таким образом, системой КАНАРСПИ уже в конце шестидесятых годов, решались следующие задачи:

1. Создание системы управления качеством на этапе разработки продукции и постановки её на производство.

2. Создание системы обеспечения надежности.

3. Создание элементов комплексной системы управления качеством и ее организационной структуры.

Решение этих крупных задач качества ставят автора системы Талгара Сейфи в ряд крупнейших отечественных специалистов качества.

На основе КАНАРСПИ в шестидесятые годы были разработаны комплексы государственных стандартов по разработке продукции и постановки её на производство (ЕСКД – единая система конструкторской документации и ЕСТПП- единая система технологической подготовки производства).

Система явилась фундаментом, на котором в шестидесятые годы была создана отечественная школа и структура надежности.

Создание служб качества намного определило время. Такие службы на отечественных предприятиях стали создавать лишь в конце восьмидесятых годов.

К сожалению, о самой системе страна узнала не скоро. Лишь в 1969 году Госстандарт СССР своим постановлением (№ 151 от 29.10.1969г.) отметил: «Считать систему КАНАРСПИ в качестве одного из составных элементов Государственной системы управления качеством продукции на уровне промышленных предприятий».

И только в 1974 году институтом Госстандарта СССР совместно с предприятиями города Горького были разработаны методические указания по организации работ на предприятии по совершенствованию системы КАНАРСПИ на основе комплексной стандартизации.

Система и разработанные на ее основе документы применяются на многих предприятиях страны.