Обучение при поступлении на работу (входное обучение)

Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно быстрее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок.

Существуют два основных метода обучения при поступлении на работу:

1) ученичество – включает формальное аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.

В период обучения, как правило, оплата ниже, чем у опытных рабочих. Период ученичества может иметь довольно продолжительный срок, до нескольких лет. На предприятиях существуют специальные должности учеников и стажеров.

2) предварительное обучение. Учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую (различные типы тренажеров).

Пример. В Германии по окончании 9-летнего обучения в школе молодой человек поступает на 3 года учеником на торговое предприятие. Он изучает работу всех отделов, проходит практическое обучение в профессиональной школе. Занятия проводятся 2 раза в неделю или блоками по месяцу. Занятия завершаются сдачей экзаменов на подмастерье, с которым можно работать по профессии «Специалист в сфере оптовой торговли». Вновь принятые работники проходят разные формы обучения. Первые два дня знакомятся с фирмой. Затем все работники проходят дальнейшее обучение по индивидуальным программам, например, молодые инженеры – по годичной программе, работники коммерческой службы – по 2-годичной программе.

§5.3 Организация системы текущего обучения персонала

Здесь мы будем рассматривать обучение, связанное с работой (в дальнейшем, обучение).

Обучение – любая деятельность, сознательно проводимая для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для работы в будущем.

Важнейшим этапом обучения является определение целей профессионального обучения. Цели должны быть конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми).

Определение потребностей в обучении, по существу, - это выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Потребности организации в обучении своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, партнеры, государство и др.), развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства, изменение стратегии развития организации, создание новой организационной структуры, освоение новых видов деятельности и др.

Определение потребностей в профессиональном обучении требует совместных усилий службы персонала организации, сотрудника и его руководителя. (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Определение потребностей в обучении

Также потребности обучения можно производить по схеме анализа качества выполнения работы и, приведенной на рис. 5.3.

1) Несоответствие
2) Во что обойдется устранение
3) Не может или не хочет
4) Установление норматива	10) Заинтересовать
5) Устранение помех
6) Практика
7) Учеба, тренинг
8) Изменение работы
9) Перевод или смещение

Рис. 5.3. Анализа качества работы и определение потребностей в обучении

Пояснения к схеме на рис. 5.3:

1) Сравнение практического выполнения работы с требованиями к выполнению данной работы.

Например, показателями здесь могут служить уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов, уровень пропусков по разным причинам, текучесть кадров. Также уместными здесь будут вопросы: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег; не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью.

2) Стоимостной анализ. Во что обойдется устранение несоответствия, и оправдаются ли эти затраты?

3) Здесь следует ответить на вопрос: действительно ли отсутствует возможность делать работу, как должно? То есть, знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы? сможет ли он добиться этого, если захочет? хочет ли он этого?

4) Установка нормативов и норм. Если работник не знает, какова норма, есть вероятность, что он ее не выполнит.

5) Устранение помех. Невозможность выполнить работу вовремя и с надлежащим качеством может быть вызвана неисправностями оборудования, несвоевременным получением задания, если мешают сотрудники и другие причины.

6) Практика. Следует выяснить, было ли предоставлено достаточно времени для практического освоения навыков работниками?

7) Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки.

8) Изменение работы: улучшение условий работы, упрощение или расширение характера работы.

9) Перевод или увольнение. Если все оказывается безрезультатным, работника следует уволить, либо перевести на другое место работы.

10) Создание условий для заинтересованности: награды, наказания, дисциплина и др. или их комбинация.

Также традиционными методами определения потребности в профессиональном обучении являются аттестация (оценка) (см. главу 6) и подготовка индивидуального плана развития (рис. 5.4).

Ф.И.О._________________________________________________

Должность Подразделение

1. Самооценка (применительно к занимаемой должности)

а) каковы Ваши сильные стороны?

б) в чем Вам нужно совершенствоваться?

2. План совершенствования:

а) каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах?

б) какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Рис. 5.4. Индивидуальный план развития (фрагмент)

Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являться средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он является сотрудником организации, и время обучаемого).

Для любого менеджера время является ключевым ресурсом. Даже если менеджер не проводит обучение сам, ему необходимо руководить всем процессом, начиная от подготовки работников, проверки результатов обучения и его эффективности. Время, затрачиваемое на обеспечение обучения, должно специально планироваться в рабочем расписании менеджера.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, потому определение бюджета является важнейшим моментом управления профессиональным обучением. На величину бюджета профессионального обучения влияют: потребности компании в обучении; финансовое состояние компании.

Руководство компании определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в обучении.

При расчете бюджета обучения необходимо учитывать прямые и косвенные издержки. Прямые: компенсация приглашаемым инспекторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования. Косвенные: издержки, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходы на командировки, питание и другие.

Разработку учебных планов и программ производят по схеме, приведенной на рис. 5.5.

Рис. 5.5. Этапы планирования обучения

В зависимости от целей обучения составляется учебный план, где определяются: дата и сроки обучения, методы обучения, содержание курса, место проведения.

Разработка программы обучения предполагает определение ее содержания и выбор методов обучения.

При разработке содержания программы необходимо учитывать следующие характеристики программ обучения:

1. Действенность – действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?

2. Обоснованность – ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы?

3. Универсальность – т.е. применимость программы в других местах.

Кроме того, следует учитывать принципы обучения взрослых:

1) Актуальность. То о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к проф. деятельности обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2) Приближенность к конкретной рабочей обстановке: после возвращения на работу учащийся должен быть способен немедленно применить свои знания на практике.

3) Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки на практике. Особенно это справедливо для обучения, направленного на развитие конкретных навыков.

4) Практика. Обучение должно подкрепляться практически, т.е. требуется практическое усвоение материала, его обобщение и возможность попробовать на практике.

5) Осмысление. Представляемый материал должен быть осмыслен. Для этого необходимо приводить примеры, предлагать вопросы для обсуждения и материалы для самостоятельного обучения.

6) Достаточное время. Материал должен быть эффективно доведен до учащихся. На его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

7) Повторение. Помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

8) Разнообразие. Методы обучения должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость мешает обучению.

9) Обратная связь. Обучающимся нужно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения необходимых результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются оценки, выставляемые преподавателями.

Другой способ – подведение результатов соревнования между участниками курсов, определение процента выполнения задания и т.п. Главное в обратной связи – не абсолютная оценка, а возможность обучающегося сделать предложение по усовершенствованию процесса обучения, т.е. «быть услышанным».

10) Заинтересованность. Обучаемый должен быть заинтересован в результатах обучения. На заинтересованность влияют такие факторы, как:

а) благоприятная обстановка: наличие достаточных оснований для выполнения работы; хорошее понимание, связь и доверие в отношениях с коллегами и руководством;

б) убежденность в том, что содержание обучения очень важно;

в) интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

г) убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения;

д) убежденность в том, что обучение даст значимые плоды в будущем: стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности; желание получить повышение или занять новую должность; заинтересованность в повышении заработной платы; желание установить контакты с другими участниками программы.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией (внутрифирменное обучение), либо она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Таким образом, существуют две основные формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений и др.) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и др.

В любом случае, решающим фактором будет анализ преимуществ и издержек (по аналогии с принятием решения – «производить или закупать на стороне»).

Внутрифирменное обучение (обучение на рабочем месте) характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Цель обучения на рабочем месте – решение проблем компании в прикладном смысле. Задачи - знакомство с компанией, ее культурой, правилами, нормами, процедурами, технологиями, материальной и социальной средой; подготовка сотрудников к предстоящим изменениям. Программы обучения либо базируются на фактическом материале компании, либо адаптированы под специфические задачи компании. Преподаватели - сотрудники компании, носители контекстуальных знаний, умений, навыков. Территория проведения обучения не имеет особого значения. Ее выбор зависит от анализа ситуации и поиска оптимального, по признаку цена - выгода, решения. Продолжительность обучения определяется с учетом минимально необходимого времени для приобретения или поддержания на требуемом уровне минимально необходимых контекстуальных знаний, умений и навыков.

Используются следующие методы обучения на рабочем месте:

1) «Копирование» – работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека («отдать в подмастерье»)

2) «Инструктаж» – разъяснение и демонстрация приемов работы. Как правило, непродолжителен, ориентирован на обучение конкретных операций или процедур, входящих в круг обязанностей обучающегося. Это недорогой и достаточно эффективный способ развития простых технических навыков. Широко используется на всех уровнях современных организаций. Инструктаж может проводить как специально обученный инструктор, так и сотрудник, давно выполняющий данную функцию.

3) «Наставничество» – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. (Коачинг).

4) Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной и т.п.)

5) Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их сложности и важности, расширения объема заданий. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой организации. Основными методами такого обучения являются:

1) Деловые игры. Это коллективная игра, включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

2) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения). Работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном обучении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через видеозапись игры).

3) «Кейс-стадиз» (изучение конкретных ситуаций). Под случаем (кейсом) здесь понимается письменное описание какой-то реальной (или одной из возможных) конкретных ситуаций принятия решения в фирме или же ситуация, имевшая место на одной из других фирм.

Задачи, которые следует решить в ходе тренинга:

- определить суть возникшей проблемы;

- проанализировать значимость этой проблемы;

- предложить ряд возможных решений;

- выбрать лучшее из решений и привести его в исполнение.

4) Метод обсуждения (инцидентов). Является разновидностью метода «Кейс-стадиз». Методика:

- первоначально ставятся только общие рамки проблемы, а обучающимся предлагается найти самостоятельное решение;

- каждый слушатель сам решает проблему;

- формируются группы по критерию схожести решений;

- каждая группа строго формулирует свою позицию;

- обсуждается или разыгрывается решение;

- инструктор сообщает, что в действительности произошло, каковы были последствия принятого решения.

- выявляется победитель.

5) Моделирование поведения (имитационное моделирование) – воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и т.п.)

6) Тренинг сензитивности – участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими.

В процессе тренинга у участников вырабатывается большая восприимчивость к эмоциональным реакциям и впечатлениям, повышается способность участников воспринимать и делать выводы из последствий своих действий с учетом собственных чувств и чувств других. Проводится в присутствии психолога. Используют только высококвалифицированных инструкторов. Привлекаются только добровольцы к участию в тренинге. Используются различные психологические упражнения и игры.

Кроме этих методов используются такие традиционные методы обучения, как: лекция с вопросами, демонстрация фильмов, телевизионные лекции, обучающие компьютерные программы и другие.

Сравнительный анализ методов обучения приведен в таблице 5.1.

Таблица 5.1

Оценки сравнительной эффективности альтернативных методов

(вне рабочего места) обучения в зависимости от конкретных его целей
(оценки — средние; высший балл — единица)

Метод	Приобретение знаний	Изменение подходов	Мастерство в решении проблем	Мастерство общения	Способность к совместной работе	Сохранение знаний
Изучение конкретных ситуаций (кейс-стадиз)
Метод обсуждения
Лекция (с вопросами)
Деловые игры
Демонстрация фильмов
Программное обучение
Ролевые игры
Сензетивное обучение
Телевизионная лекция

Оценка эффективности программы обучения может быть получена сравнением результатов и целей обучения. Существуют три типа оценки обучения:

1. внутренние связаны с содержанием программы (хорошо ли работник изучил вопросы программы);

2. внешние связаны с конечными целями программы (повышение эффективности работы сотрудника);

3. по реакции участников (что думают сами участники о содержании и пользе тренинга).

Обычно используют собирательные критерии (т.е. все три). В таблицах 5.2 и 5.3 приведены критерии и методы оценки и оценочная матрица программ обучения.

Таблица 5.2

Критерии и методы оценки программ обучения

Критерии оценки	Методы оценки
удовлетворение содержанием и результатами программы	анкетирование, собеседование, интервьюирование
степень освоения знаний, навыков, умений	входное и выходное тестирование
степень удачных изменений в поведении на работе	сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» программы обучения
влияние обучения на результаты деятельности фирмы	анализ текучести, уровень прогулов, жалоб и т.д., анализ производительности, объема продаж и т.д.

Таблица 5.3

Оценочная матрица программы обучения

Проблемы, требующие оценки	Примеры и навыки до и после обучения	Что следует конкретно исследовать	Как собрать данные
1. Действительно ли участники обучились, изменили подходы, улучшили навыки?	Подходы и навыки до и после обучения	Комментарии; метод соучастия; сотрудников по работе, руководителей	Интервью, анкеты, записи, наблюдения
2. Применимы ли на работе результаты и материалы тренинга?	Исполнение работы, поведение и стиль участников на работе	Выполнение работы, подходы и стиль	Записи, интервью, анкеты, фиксация инцидентов, наблюдения
3. Какова стоимость тренинга?	Затраты на обучение	Оплата тренеров. Время отключения от работы участников. Транс­портные расходы. Оплата консультации и помещения	Бюджет, записи
4. Насколько продолжительным будет влияние программы на ее участников?	Исполнение работы, поведение и стиль участников на протяжении продолжительного периода	Стиль исполнения и подходы	Записи, интервью, анкеты, фиксация инцидентов, наблюдения

Один из способов оценки результатов повышения квалификации – «проект исследования». Возможны три варианта «проекта исследования».

1) Оценка эффективности обучения по базисному измерению – пример относительно простого проекта.

Группа участников оценивается до и после обучения. Данный подход не учитывает различия в подходах к оценке «до» и «после», естественного совершенствования работников по ходу приобретения опыта.

2) Учитывает эти проблемы «двухгрупповая» оценка эффективности обучения

3) «Двухгрупповая оценка эффективности обучения с корректировкой по базисому измерению»

Данная методика позволяет исследователю с определенной точностью заключить, в какой степени различия в величине критериев могут быть приписаны тренировочной программе.

С помощью м одели полезности также можно оценить экономические результаты программ обучения и развития персонала.

Эффект воздействия таких программ на производительность труда и качество продукции определяется по формуле:

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности работников (лет); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов и др. показатели); К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); З – затраты на обучение одного работника.

Пример. Стоимостная оценка различий в результативности принята в $15000, эффект обучения (К) составил ¾ этой величины (это на какую величину можно сократить разрыв между результатами труда «хороших» и «средних» работников). Эффективность программы обучения 20 работников – по $1000 на одного, эффект программа имеет место в течение 2-х лет.

Планирование карьеры

Планирование карьеры работников — составная часть развития персонала на предприятии.

Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Карьера работника — это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника. Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и, соответственно, к ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

- вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Карьеру менеджера можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 5.4).

Таблица 5.4