И подчиненным

Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным кон­фликтам.

Основные три вида ошибочных действий руководителя выглядят следующим образом:

1) нарушения служебной этики: грубость, высокомерие, неуваже­
ние к подчиненным:

– обман подчиненных, невыполнение обещаний; – нетерпимость к мнениям других; – ущемление прав подчиненных; – злоупотребление положением начальника; – поручения исполнителю «через голову» непосредственного руко­водителя;

– утаивание информации (в том числе неосознанное); – критика, принижающая достоинства человека;

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результа­тов их труда:

– ошибки в применении поощрений и наказаний; – неверное распределение работ между исполнителями; – установление оклада с нарушением баланса «вклад-оклад»; – приглашение работника со стороны, когда кандидаты на долж­ность есть в самом коллективе;

– болезненное отношение к авторитету подчиненных; – огульная критика группы подчиненных; – нечеткая формулировка заданий; – недооценка разъяснительной работы.

При разрешении конфликтных ситуаций «по вертикали» необходимо учитывать личность сотрудника, всю предысторию деловых, а возможно, и неформальных отношений между ним и начальником. Руководителю необходимо знать, что существуют негативные и коварные приемы «сило­вого давления» и даже шантажа руководителя, которые используют неко­торые сотрудники:

– постоянно изыскивают на руководителя «компромат» и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации;

– делают постоянно обиженный вид, говоря тем самым, что их права и интересы руководитель постоянно ущемляет;

– из любой мелочи делают проблему;

– обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует;

– оценивают свои поступки так: «Все считают меня грамотным спе­циалистом, кроме вас»;

– провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и оставляют руководителя перед большой конфликтной си­туацией;

– стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, «сколотить» против руководителя оппозицию;

– угрожают жалобой на непосредственного руководителя выше­стоящему начальнику;

– периодически возмущаются и подчеркивают, что «раньше, при прежнем руководителе такого не было», что нового руководителя никто не понимает.

Некоторые контрприемы против подобного давления:

1. Необходимо всякий раз искать причину, главный мотив и в конеч­ном итоге цель, которую преследует сотрудник коллектива, прибегая к подобным приемам.

2. Не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в большой конфликт.

3. Всякие элементы «силового давления», а тем более шантажа руко­водителя, предавать гласности и пресекать их изначально.

4. Лишить сотрудника, который использует столь неблаговидные приемы, всякой возможности сколотить вокруг себя «оппозицию» против руководителя. Прежде всего своими делами и конструктивной критикой доказать коллективу, что руководитель прав.

Существует единственное средство общения руководителя с «кон­фликтной личностью» – правильно «подобрать ключик». Для этого пси­хологи советуют попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты его личности, поскольку невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если «подобрать ключ» не удается, то остается одно-единственное средство – перевести такого человека в разряд «стихийного бедствия» с последующим отделением его от остального коллектива: в от­дельный кабинетик, на другой этаж и т. д. с выдачей самостоятельного за­дания.