2015-05-30
1213
Такую тактику можно использовать при определенных случаях.
1. Обращаться за помощью к общественности и высшему руководству можно только тогда, когда вы полностью уверены в том, что ваша позиция в конфликте, требования к другой стороне и ваше поведение справедливы.
2. Ваше обращение к общественности и высшему руководству корректно как по содержанию, так и по форме.
Это положение можно рассмотреть боль детально.
Основная опасность такого способа разрешения конфликта связана с тем, что, обращаясь за помощью к общественности и руководству, человек обычно просит наказать другую сторону, принять меры против его оппонента, который поступил неправильно. Однако часто такая просьба не находит немедленного реагирования лица, к которому адресовано обращение, воспринимается им достаточно настороженно. Это связано с тем, что каждый понимает предвзятости оценки сути конфликта, которую дает одна из его сторон. Кроме того, жалоба одного из сотрудников на другого не получает одобрения в коллективе даже в том случае, когда она справедлива.
Поэтому, обращаясь за помощью к руководству или коллективной мысли, необходимо учитывать следующее:
- не жаловаться на оппонента, а охарактеризовать проблему, выложить как свою позицию, так и позицию другой стороны;
- не давать другой стороне, ни тем более его личности, отрицательных эмоциональных оценок.; - - необходимо психологически грамотно подчеркнуть свое уважительное отношение к его мнению и личности оппонента, отметить, какие сильные стороны вы видите в его подходе, просить о помощи в решении сложившейся ситуации, а не о наказании другой стороны.
Если учитывать все рекомендации и предостережения, то можно достичь хороших результатов.
|
|
|
В-пятых - "СОТРУДНИЧЕСТВО" -наиболее эффективный, но одновременно и самый сложный способ разрешения конфликта. Сущность его заключается в том, что одна сторона рассматривает другую не как препятствие в достижении своих целей, а как человека, с которым можно договориться и общими усилиями решить возникающие разногласия в интересах, целях и ценностях сторон. Стратегия разрешения конфликта, в результате которой один из участников выигрывает, а другой проигрывает,- в случае сотрудничества меняется на принципиально другую: в результате разрешения противоречия в выигрыше оказываются оба.
Для того, чтобы данное средство было эффективным специалисты оказывают определенный перечень рекомендаций:
1) определите потребности другой стороны; узнайте, почему другая сторона хочет того, чего она хочет;
2) признайте ценности другой стороны, равно как и ваши собственные;
|
|
|
3) старайтесь быть во всем объективным; ищите общие творческие и неординарные решения, и вы можете в одиночку проанализировать потребности участника конфликта и продумать варианты решения, однако этот процесс будет более эффективным, если действовать сообща; этим вы покажете, что рассматриваете своего оппонента не как противника, а как партнера;
4) использовать в начальной фазе разговора с оппонентом фразы типа: "Я хочу справедливого исхода для нас обоих", "Посмотрим, как мы оба можем получить то, что мы хотим", "Я пришел к Вам, чтобы вместе решить возникшую в наших делах… "и т.п..
Средство "сотрудничество" требует большого терпения и упорства, дипломатии и искусства общения с людьми. Настоящие преимущества данного подхода к решению конфликта более выгодные решения для обеих сторон, которые основываются на взаимоуважении, доброй воли и т.п..
В то же время, "сотрудничество" как средство решения конфликтной ситуации или конфликтного поведения входит в известное противодействие с традиционной нацеленностью человека на решение возникающих проблем межличностного взаимодействия путем борьбы.
Как противоположную этой тактике рассматривается тактика, наиболее часто используется между сотрудниками на производстве. Это тактика "выиграть - проиграть".
При такой тактике поведение одной или обеих сторон характеризуется стремлением:
доказать, что другой человек не прав;
- перекричать партнера по социальному взаимодействию, при этом используя оскорбляющие слова;
- требовать беспрекословного послушания;
- перехитрить в чем-либо участника конфликта;
- применить физическое насилие и т.п..;
Такая тактика редко приносит долгосрочный результат. Сторона, проигравшая может не поддержать решение, которое принято вопреки ее воле. Проигравший сегодня, завтра может отказаться от исполнения решения и т.п..
"Сотрудничество", как средство разрешения конфликта, наиболее эффективно не на стадии инцидента, а в следующих случаях:
- или как средство решения передконфликтной ситуации
- или как средство решения конфликта, который затянулся, когда стороны конфликта, которые имеют почти одинаковую или равную силу, уже достаточно измотали друг друга длинной, но безрезультатной борьбой.
В-шестых, - "ИЗБЕЖАТЬ АКТИВНЫХ ДЕЙСТВИЙ В КОНФЛИКТЕ". Считается, что такая тактика тоже может привести к разрешению конфликта, хотя, на первый взгляд она может показаться парадоксальной. В основе такого утверждения лежит тот факт, что многие из процессов и явлений в природе и обществе развивается и тогда, когда человек не вмешивается в их естественной ход. Конфликт в этом смысле не является исключением. Если во взаимодействии двух людей возникло противоречие, которое они пытались решить путем конфликта, но неудачно, то предоставляя возможность развиваться событиям в дальнейшем естественным образом, без их вмешательства, они могут решить конфликт.
В-седьмых, - " ВЫБОР РАЗУМНОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ СОБСТВЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ". Считается, что для практического решения собственных конфликтов кроме отдельных способов, желательно знать и некоторые алгоритмы их использования.
Проблема алгоритмов саморазрешения межличностных конфликтов разработана пока недостаточно, отмечают специалисты. Есть ряд работ зарубежных авторов, посвященных данному вопросу. Так, чаще всего опираются на конфликтологов Р.Фишера, У.Юри, которые предложили метод проведения переговоров и разрешения конфликтов, состоящий из четырех базисных положений.
1) Отделить человека от проблемы. Сделайте разделение между участниками и предметом переговоров. Необходимо учитывать тот факт, что каждый человек имеет свое восприятие проблемы, обладает сильными эмоциями, имеет определенные, только ему присущие навыки и манеру общения. Поэтому прежде чем начать обсуждать суть проблемы переговоров, необходимо отделить ее от людей и разбираться с ней отдельно.
|
|
|
2) Сконцентрируйтесь на интересах сторон, а не на позициях. Данное положение нацелено на преодоление недостатков, которые основываются на концентрации внимания на позициях, в то время как цель переговоров - удовлетворение интересов. Принятая стороной позиция часто скрывает ее истинные интересы, во-первых. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся интересы, которые разделяются и принимаются сторонами, - это во-вторых. Взвешивая интересы обеих сторон, если при этом найти их полезность и необходимость для обоих партнеров, то можно прийти к разумной договоренности или соглашениям выгодным участникам переговорного процесса, - это в-третьих.
3) Искать взаимовыгодные варианты. Устремления найти решение, которое было бы наиболее правильным, сужает поле вашего зрения, ограничивает способность к созиданию. Поэтому, считается, прежде чем решить, что делать, необходимо определить круг возможностей, обдумать различные варианты решения, которые учитывали бы интересы обеих сторон.
4) Настаивать на применении объективных критериев. Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может добиться результата настойчивостью, упорством, волевыми усилиями. Такой тактике можно противостоять, если настаивать на том, что сделка должна отражать любые справедливые нормы, а не зависеть от голой воли. Это не означает, что сделка должна основываться на нормах, которые вы предлагаете. Имеется в виду наличие каких-либо справедливых критериев, которые подходят к обеим сторонам.
Также, другими авторами предлагается алгоритм выхода из конфликта, в котором вы можете быть участником (активной или пассивной стороной).
1. Четко осознайте необходимость и возможность неконфликтного разрешения противоречия, которое есть в наличии. Это - исходный момент разрешения любого конфликта. Вы должны ясно осознавать, что конфликт деструктивной направленности, как правило, не выгоден ни вам, ни другой стороне хотя бы потому, что отвлекает от основного дела, негативно отражается на настроениях и психических состояниях человека, влияет на состояние его здоровья, не добавляет авторитета в коллективе. Необходимо быть уверенным в том, что большинство конфликтов между людьми можно решить и неконфликтный средствами.
2. Сведите к минимуму собственные негативные эмоции, связанные с конфликтом. До тех пор, пока психикой человека обладают отрицательные эмоции, она не может оценить конфликтную ситуацию достаточно глубоко, а самое главное - объективно.
|
|
|
3. Глубоко и беспристрастно оцените, из-за чего на самом деле возник конфликт. Одним из приемов, который может помочь вам сделать это, является "анализ со стороны". Для этого вы должны как бы "выйти из конфликта", с помощью мыслей поставить на свое место абстрактного незнакомого человека и попытаться определить, в чем он прав, а в чем неправ в данном конфликте. Затем, такую же процедуру необходимо проделать и с другим участником конфликта: с помощью мыслей поместить себя на место человека, не имеющего индивидуально-психологических особенностей вашего оппонента. На этом этапе важно отделить проблему от людей и увидеть мотивы конфликта, демонстрирующие вашим оппонентом. Необходимо рассмотреть их истинные, чаще всего такие, которые открыто не объявляются, а в некоторых случаях и такие, которые не осознаются оппонентом. После этого необходимо еще раз оценить ту систему истинных противоречий между участниками конфликта, выделить среди них основные противоречия, определить смысл и делать попытки решить или смягчить это противоречие путем открытого разговора с оппонентом.
4. Продумать несколько вариантов решения основного противоречия. Рассматривая этот пункт необходимо сделать некоторые предположения. Предположим, что в процессе разговора с оппонентом вы предлагаете единственный компромиссный вариант разрешения конфликта, а ппонент не согласен на такие предложения, тогда разговор в этом случае заходит в тупик. Если у вас есть четыре варианта решения проблемы, то если будет получен отказ в одном, вы тут же можете предложить второй, третий и четвертый варианты решения проблемы. В этом случае следует учитывать, что оппоненту психологически трудно много раз сказать "Нет". В этом случае он выступает в роли упрямого человека, ни на что не согласного, поэтому он или примет одно из ваших предложений, или его позиция в глазах окружающих будет выглядеть слишком жестокой и неразумной. Если он соглашается, то разрешив конфликт, вы защищаете свои основные интересы, потому что они были ранее заложены в продуманных вами вариантах решения проблемы. Если оппонент отказывается от всех ваших предложений, то считать, что вы проиграли, нельзя: вы уточнили его позицию, обнаружили его подспудные интересы, продемонстрировали более конструктивную, чем у оппонента позицию в глазах свидетелей конфликта.
5. Выберите критерий справедливости того или иного решения. Теперь необходимо продумать, к каким критериям справедливости, которые вы будете предлагать при разрешении конфликта, необходимо будет обращаться.
Здесь необходимо ответить на определенный перечень вопросов:
- Как вы будете общаться?;
- Как вы докажете оппоненту, что тот путь решения проблемы, который вы предлагаете учитывает и его, и ваши основные интересы?;
- Как может быть проконтролировано соблюдение соглашения о разрешении конфликта в случае его достижения совместно с оппонентом?;
- Какие штрафные санкции ждут того, кто нарушает соглашение?.
6. Минимизировать негативные эмоции оппонента по отношению к вам. Без этого разговор, который должен произойти, может не дать желаемого результата.
Для воздействия на эмоциональное отношение к вам со стороны оппонента можно использовать следующие приемы:
- В присутствии друзей оппонента, но без него самого, дайте выдержанную положительную оценку какому-либо результату его работы или поступку. Кто-то из друзей скорее всего передаст ему вашу оценку, потому что для конфликтных взаимоотношений она будет необычной.
- В неофициальной обстановке среди сотрудников, но без оппонента, выскажите свое огорчение по поводу конфликта с ним, подчеркните при этом (без пафоса), что вы переживаете напряженность в отношениях с этим человеком.
- Позвоните оппоненту и в коротком разговоре дайте понять, что вы готовы пойти на разрешение конфликта, подготовив его тем самым к дальнейшему развитию событий.
То есть, необходимо сделать так, чтобы не только вы, но и ваш оппонент к моменту разговора по поводу разрешения конфликта пришли с минимальными негативными эмоциями по отношению друг к другу.
7. Провести открытый разговор. При подготовке плана беседы, манеры поведения, естественно, важно учитывать как специфику конкретной конфликтной ситуации, так и индивидуально-психологические особенности вашего оппонента.
Анализируя способы саморазрешения конфликтов, следует учитывать ваш личный стиль, вашу склонность реагировать на конфликтные ситуации. Важно знать, какие способы реагирования на конфликт у ваших оппонентов, или других людей. Исходя из конфликтной ситуации, необходимо выбрать вариант, наиболее подходящий к собственному поведению в конфликте.
7.2. Формы и методы разрешения конфликтов между подчиненными.
Специалисты определяют, что проблема разрешения межличностных конфликтов включает в себя два относительно самостоятельных направления.
1. Это умение разрешать свои собственные конфликты, в которых вы сами являетесь одним из действующих лиц.
2. Это разрешение конфликтов между подчиненными, если вы - руководитель и выступаете в качестве третьего лица, посредника.
При этом определяется определенный алгоритм действий в случаях, когда менеджеру стало
известно о предконфликтной ситуации:
1) выяснить обстоятельства и суть разногласий, их причину, источники и т.д.
2) провести опрос лиц, которые имеют информацию о противоречиях.
3) провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта с целью определения их взглядов (мнений) по ситуации и путях дальнейшей работы с ними.
4) определить возможные последствия разногласий.
Алгоритм действий в случаях, когда конфликт уже начался:
1) сначала сделать все то, что рекомендовано в предыдущем алгоритме;
2) принять меры, которые бы исключали нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих участников;
3) провести рассмотрение по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;
4) добиться фактического устранения острых разногласий, при необходимости, и административными средствами.
Рекомендации по определению основных компонентов успеха в процессе разрешения конфликта:
1. Прежде всего руководителю необходимо понять сущность конфликта, определить позиции и истинные интересы сторон. Для этого необходимо:
- провести беседы с обоими оппонентами;
- провести беседы со сторонниками обоих участников конфликтной ситуации;
- получить информацию о сущности конфликта от независимых и компетентных его свидетелей (желательно неформальных лидеров коллектива).
2. Выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречия в интересах, а не в позициях
3. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем нет.
4. Оценить худший, лучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта в том случае, когда ваше вмешательство в конфликт не дает результатов.
5. Выберите замыслы и планы действий (2-3) по разрешению конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не полезен долгосрочный конфликт. Желательно иметь программу "максимум", направленную на решение конфликта и программу "минимум" - на его смягчение;
6. При необходимости следует прибегнуть к посредничеству:
- друзей оппонентов, поскольку они, во-первых, влияют на участников конфликта более значительно, чем вы, во-вторых, оценивают ситуацию, сложившееся более объективно, чем с оппонентами
неформальных лидеров, пользующихся уважением со стороны обоих участников конфликта.
7. Сделать попытку разрешить конфликт, постоянно корректируя принимаемые решения в зависимости от особенностей развития ситуации.
Выделяют прямые и косвенные методы разрешения межличностных конфликтов.
Прямые методы решения межличностных конфликтов можно рассмотреть не как алгоритмы, а как описание действий руководителя.
1. Руководитель поочередно приглашает к себе участников конфликта и выражает им просьбы о раскрытии сути и причинах столкновения. При этом он пресекает любую попытку очернения одного оппонента другим и требует фактов, только фактов, а не эмоций. Затем руководитель уточняет факты. Как только он, независимо от суждений самих конфликтующих сторон, приходит к определенному выводу или решению, он вызывает обоих, просит их в его присутствии высказать все, что они считают нужным, прерывая ссоры, которые могут возникать между ними в процессе беседы. Потом объявляет им свое решение. Оно может оказаться или в пользу одного или в пользу другого оппонента, или не на пользу ни кого. Решение руководителя - сигнал о том, что конфликт исчерпан. Сам руководитель во время этого разговора откровенный, деловой и этический.
2. Конфликт выносится на собрание отдела, группы, подразделения и т.д.. Руководитель предлагает выразить, сторонам, которые конфликтуют, претензии друг к другу перед своими коллегами по работе. Последующие решения принимаются на основе выступлений участников собрания, и после того, это решение объявляется недовольному (или обоим, если они оба в таком состоянии) от имени коллектива, то есть как суждение объективное и такое, что не подлежит дальнейшему обсуждению.
3. Если конфликт, несмотря на принятые меры, не утихает, руководитель прибегает к санкциям в отношении конфликтующих (одного из них или обоих) к повторным критических высказываний (с глазу на глаз и при группе) до административных взысканий (поскольку конфликт наносит ущерб совместной деятельности).
4. Если и это не помогает, руководитель изыскивает способ развести конфликтующих по разным подразделениям и т.д..
Считается, что более эффективными могут быть косвенные методы разрешения конфликтов.
Метод "выхода чувств". Этот метод основан на наблюдениях известного психотерапевта прошлого века Роджерса, который утверждал, что если дать человеку беспрепятственно выразить свои негативные эмоции, то постепенно они "сами собой" изменятся положительными. Действительно, когда человек выражает по отношению к другому самые резкие суждения, то после такого монолога, как правило, потом дает положительную характеристику оппоненту. Реализация данного метода требует от руководителя терпения и способности эмоционально поддерживать собеседника. В процессе беседы важно демонстрировать собеседнику понимание, сочувствие, которые не гарантируют согласия с ним, или его поведением, мыслями и т.п.. В то время, такой метод проведения беседы дает возможность собеседнику легче выслушать замечания и предложения по его поведению, мыслям и т.д..
Метод "эмоционального возмещения". Человек, который обращается с сетованиями на своего оппонента, должен рассматриваться как страдающий человек. Даже в том случае, когда потерпевшим является не он, а его оппонент.
Дело в том, что чем больше неправ человек, тем активнее она выгораживает себя перед собственной совестью в качестве "мученика", "жертвы". Такова сущность человека. В то же время со страданиями нужно считаться, даже если они "неправедные". Показать, что вы считаетесь с этим, вы "эмоционально возмещаете" обремененое состояние собеседника. Особенно важны для него уместно вставлены слова позвалы. Если он заслуживает осуждения, наказание,- он должен получить их сполна. В то же время позитивные, добрые слова при этом не препятствуют. Это могут быть слова, которые дадут возможность собеседнику принять на себя ответственность за свои действия. Стоит обратить внимание на то, что не должно быть лести, но нужно подчеркнуть то хорошее, что есть в человеке на самом деле. Это бывает порой достаточно, чтобы вызвать раскаяние и выражение готовности пойти на мировую.
Метод "авторитарного третьего". Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие конфликтующих сторон и делает их ролевые ожидания друг от друга весьма тенденциозными. Человек, находящийся в затяжном конфликте с другим, уже не в состоянии принять от него неожиданное одобрение, похвалу. Ему порой слышится скрытая насмешка или кажется, что против него задуман хитрый план со стороны оппонента. Примирение в таком случае может быть только через третье лицо. Этим лицом может выступать руководитель или кто-то другой, кто мог бы выполнить деликатную миссию.Очень важно, чтобы человек не догадался, что его хотят таким образом привлечь на примирение. Третье лицо может натолкнуть одну из конфликтующих сторон (или всех сразу) на собственные мысли в направлении поиска путей разрешения конфликта.
Метод "обнажения агрессии". Руководитель целенаправленно дает возможность оппонентам выразить свою неприязнь друг к другу, побуждает их к ссоре в его присутствии и достаточно долгое время не останавливает словесную ссору. Дав им высказать все, что накипело, он не отпускает их, а продолжает работу с ними, и использует, такие приемы:
1) "Обмен позиций". Руководитель останавливает ссору, которая развернулась, и просит оппонентов поменяться местами, на которых они сидели, а затем предлагает каждому из них занять позицию оппонента и высказаться с его позиции, с обвинениями, которые приходят каждому из них в голову. Такой прием побуждает оппонентов увидеть ссоры глазами другого. С другой стороны, людям, которые охвачены гневом и обидой, такой прием будет даваться с большим трудом. В то же время эффективность такого приема достаточно велика: снижается эмоциональная возбудимость, начинают доминировать разумные суждения.
2) "Расширение духовного горизонта» оппонентов. Побуждая конфликтующих долго спорить, ссориться в присутствии руководителя, последний контролирует и протоколирует ссору. Далее ссора останавливается и ее записи воспроизводятся. Как, правило, оппоненты подавлены тем, что произошло и тем, что они услышали. На этом фоне рекомендуется приступить к профессиональному разбору ссоры: показать позиции сторон, их сконцентрированность на своих интересах; показать недобросовестность аргументации каждой из сторон; раскрыть мелочность, примитивизм того, что вызвало или сопровождало конфликт; наметить перед конфликтующими сторонами цели более высокого порядка; рекомендовать оставить позади уязвленное самолюбие и личностные счета.
Тема 8Коммуникативные технологии управления конфликтами в организации
