2015-05-30
233
| Системы разработки и внедрения стратегий | Период ввода в хозяйственную практику | Общая характеристика |
| Бюджетное планирование | В 1930-е годы | В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компаний требовалось не планирование будущего, а эффективное оперативное управление. Для этого было необходимо определить годовой бюджет, следить за отклонениями от него, выявлять причины отклонений и в случае необходимости вносить коррективы. Развитие отделов исследования и разработок и маркетинга должно было помочь в распознании необходимости перемен до того, как кризис разразится. |
| Долгосрочное планирование | В 1950-е годы | Система основывалась на предположении о постепенном развитии окружающей среды. Сохранение тенденций развития позволяло их экстраполировать. Процесс планирования включал в себя составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках компании, и разработку планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов, в первую очередь производственных мощностей, на период от года до десяти лет. Долгосрочное планирование способствовало систематизации процессов создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора. |
| Стратегическое планирование | В 1970-е годы | В этот период происходит усиление случайного характера колебаний, появляются новые, более эффективные методы производства. Эти изменения потребовали применения новых методов управления. Стратегическое планирование концентрировало внимание на рыночной ситуации, в которой осуществлялась деятельность, и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации. |
| Стратегическое управление | В 1990-е годы | Формулирование и осуществление стратегии представляют собой взаимодействующие процессы, в которых ценности, культура, системы и структура управления организации во многом определяют выбор стратегических решений и результат деятельности предприятия. В большинстве случаев – до 70 % – реальной проблемой является не плохая стратегия, а ее плохое осуществление. Таким образом, претворение стратегии в жизнь не менее важно, чем хорошее ее видение менеджером. Понимание этого привело к переходу от системы стратегического планирования к системе стратегического управления и вызвало к жизни применение более гибких методов и концепций. |
реализации ее основной деятельности – эксплуатации флота – отдельными департаментами и подразделениями СК;
|
|
|
6) взаимодействие и взаимовлияние СК и стратегии. С одной стороны, СК должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. В тоже время при разработке и осуществлении стратегии необходимо учитывать структуру СК, методы мотивации персонала, традиции, нормы и системы организации труда и т.п., что во многом определяет выбор стратегии;
|
|
|
7) невозможность продумать стратегию до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой, поскольку очень динамичны процессы, происходящие на морском транспорте. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие;
8) повышение роли нематериальных активов СК, использование знаний отдельных работников в интересах компаний. К концу двадцатого столетия балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10 - 15 % от общих активов предприятий [2]. Очевидно, что возможности создания ценности перемещаются от управления материальными активами к управлению стратегиями, основанными на знаниях, которые используют нематериальные активы организации: обслуживание клиентов, инновационные услуги, высококачественные и высокоэффективные операционные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки, и мотивацию работников;
9) формирование стратегий СК в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те компании, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание поведение компаний, действующих в глобальном масштабе.
Учет указанных особенностей стратегического управления, позволит СК разрабатывать стратегии, ведущие к росту объемов перевозок, своевременному обновлению флота, повышению конкурентоспособности, качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт.
предисл. Л.И. Евенко // И. Ансофф.– М., 1989.– 519 с.
2. Верховская О.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / О.Р.
Верховская, О.П. Савичев. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 128 с.
3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное
пособие для вузов / А. Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496
с.
Іnż. Joanna Sokół
Wydział Techniki Morskiej i Transportu
