Комплекс мероприятий направленных на повышение эффективности управления жилищно-коммунальным хозяйством в условиях его реформирования

За рубежом управление объектами жилищно-коммунального хозяйства и их эксплуатацию берут на себя специализированные частные фирмы, гарантирующие качество и надежность поставляемых населению услуг.

В российских условиях создание новых организационно-правовых форм управления в сфере ЖКХ - трудный и длительный процесс, зачастую ломающий сложившиеся стереотипы. Отсутствие опыта и определенный психологический настрой руководителей администрации и населения вызывают недоверие к любым предложениям в данной области, считая, что перемены таят в себе элементы риска, связанных с развалом сложившейся системы обеспечения населения жилищно-коммунальными услугами.

Между тем анализ работы существующих государственных унитарных и муниципальных предприятий свидетельствует об их консервативной сущности. Несовершенная форма управления этими предприятиями не обеспечивает эти предприятия юридической и экономической самостоятельностью, что в свою очередь не обеспечивает надежность работы предприятий, материальную заинтересованность их специалистов, и в целом, тормозит развитие эффективности системы.

В целях успешного решения задач реформирования жилищно-коммунального хозяйства необходим поиск новых путей управления жилищным фондом, одной из которых выступает управляющая компания, действующая более эффективно.

Данная форма управления позволяет обеспечить:

- привлечение инвесторов, заинтересованных в получении прибыли за счет коротких сроков окупаемости капитальных затрат вложений, затраченных на реконструкцию, модернизацию и ремонт жилищного фонда и объектов инженерной инфраструктуры;

- снижение себестоимости услуг;

- баланс интересов всех субъектов жилищно-коммунального хозяйства (городской администрации, префектуры, управы, предприятий ЖКХ, собственников жилищного фонда, ТСЖ, ЖСК, потребителей и поставщиков жилищных и коммунальных услуг);

- улучшение технического состояния объектов управления и качества обслуживания всех категорий потребителей;

- прозрачность использования и других видов финансовых ресурсов для всех субъектов;

- адаптивный характер создаваемой системы управления, те возможность ее вариантного и комбинированного формирования в зависимости от складывающихся условий с учетом действующего законодательства и нормативных актов, регламентирующих вопросы функционирования;

- занятость работников муниципальных и государственных предприятий.

Применительно к состоянию ЖКХ в нашей стране несколько парадоксально звучит утверждение, что данная отрасль при определенных условиях может работать рентабельно. Между тем анализ деятельности ряда зарубежных фирм подтверждает это положение. Для успешного внедрения новой формы управления ЖКХ должны быть соблюдены два непременных условия.

Первое - понимание руководителями администрации необходимости перестройки системы управления жилищно-коммунальным хозяйством в целях повышения эффективности работы предприятий ЖКХ.

Второе - привлечение организации, которая готова отвечать за своевременность и качество поставляемых услуг, вкладывать инвестиции для технического перевооружения отрасли, снижения себестоимости услуг и повышения надежности работы всех инженерных систем.

Основными достоинствами новой системы управления являются:

- возможность инвестирования мероприятий по программе реформирования в целях снижения себестоимости жилищно-коммунальных услуг при гарантиях администрации защиты коммерческих интересов управляющей компании;

- снижение потерь ресурсов за счет модернизации оборудования, перекладки ветхих участков сетей и др.;

- управление финансовыми потоками доходов и расходов;

- заинтересованность работников управляющей компании в получении прибыли и повышении доходов;

- сокращение численности работников аппарата управления за счет более совершенной структуры управляющей компании.

Новая система управления жилищно-коммунальным хозяйством в силу своей очевидной социальной направленности должна внедряться и функционировать с обязательным информированием и непосредственным участием жителей.

Недостаточность соответствующих методологических подходов к развитию управляющих компаний затрудняет реализацию основных мероприятий реформы, препятствует повышению эффективности работы по управлению жилищным фондом.

Как показывает анализ, эффективность процесса совершенствования структуры управления жилищным фондом недостаточна по причине наличия существенных нерешенных проблем, связанных с неустойчивым финансовым состоянием унитарных предприятий (учреждений), ГУП «ДЕЗ», а некоторых МО учреждений, являющихся от лица собственника жилищного фонда города управляющими организациями.

Первоочередные причины следующие:

- наличие плановых убытков;

- затратный механизм финансирования;

- задолженность бюджета по финансированию дотаций на эксплуатацию жилищного фонда (не всегда явно выраженная);

- отсутствие экономических стимулов к повышению эффективности хозяйственной деятельности и качественному выполнению своих функций;

- рост задолженности потребителей за предоставленные жилищные и коммунальные услуги и т.д.

Кроме того, не в полной мере отработаны договора на управление, создающие основу для преобладания экономических методов над административными, в отношениях между управляющими жилищными организациями и администрацией МО, либо лицом им уполномоченным. Требуют уточнения экономически обоснованные нормативы финансирования деятельности существующих дирекций единого заказчика и других компаний по управлению жилищным и нежилым фондом, объектами озеленения и внешнего благоустройства в зависимости от состояния и категорийности этих объектов.

В практике работы отсутствует менеджмент, способствующий повышению эффективности управления жилищным фондом в т.ч. земельно-имущественными комплексами на основе бизнес-планов определения потенциальной доходности эксплуатируемых объектов.

В условиях развития рынка жилья система финансирования жилищного хозяйства осталась прежней: финансовые средства в виде дотаций из бюджета МО, как и раньше, перераспределяются на содержание жилищного фонда. Такая система не нацеливает предприятия, управляющие жилищным фондом на эффективное расходование средств на эксплуатационные нужды.

Имеют место несовершенство уставных документов существующих сегодня государственных унитарных предприятий дирекций единого заказчика (муниципальных учреждений), на которые возложены функции управления жилищным фондом. В связи с чем, экономическая самостоятельность таких якобы управляющих компаний, при наличии уставных административно-централизованных нормативов затрат на оплату труда и численности - недостаточна. По прежнему, имеет место выполнение дирекциями единого заказчика работ, не обеспеченных финансированием, по указанию администраций МО.

Создание условий для выхода на рынок жилищно-коммунальных услуг управляющих компаний требует:

- разработки мероприятий по совершенствованию структуры управления жилищным фондом, что в первую очередь включает механизм финансово-экономических и организационно-правовых форм регулирования деятельности управляющих компаний в городе как субъектов принципиально новой системы управления собственностью;

- разработки мероприятий и поэтапного внедрения по переходу ГУП «ДЕЗ» в статус управляющих компаний;

- разработка и обоснование порядка взаимодействия управляющей компании с местной администрации и административными органами власти.

Совершенствование организационно-правового и экономического механизма, способствующего развитию конкуренции в жилищно-коммунальном комплексе города и эффективной деятельности управляющих компаний предусматривает разработку комплекса мер по созданию выгодных условий для расширения объемов жилищного фонда, передаваемого в управление управляющим компаниям, упорядочению контрактно-договорных отношений, этапности создания компаний по управлению жилищным фондом различного уровня комфортности, обоснованию оптимальных объемов работ управляющих компаний, нормативно-методической проработке нормативов затрат на эксплуатацию жилищного фонда.

Требует совершенствования правовых условий способствующих устойчивой работе управляющих организаций, сложившийся порядок налогообложения, уточнение основных принципов и регламента их деятельности.

Важнейшим является подготовка нового «Положения о порядке конкурсного отбора организаций различных организационно- правовых форм на право выполнения работ по управлению жилищным фондом и регламенте их деятельности».

Кроме того, для финансовой стабильности управляющих организаций, что является основной предпосылкой формирования экономических взаимоотношений в жилищно-коммунальном секторе экономики и предусматривает ликвидацию дотационности жилищно-коммунального хозяйства и обеспечение стабильности и достаточности текущего финансирования предоставляемых жилищно-коммунальных услуг необходимо:

- упорядочить механизм формирования тарифов на жилищно-коммунальные услуги, формирование структуры тарифа с учетом всех его составляющих, включая отчисления на капитальный ремонт и плату за управление;

- обеспечить создание эффективного механизма целевого использования таких составляющих тарифа, как амортизационные отчисления и прибыль на цели модернизации и развития;

- перейти (все-таки) на 100-прцентную оплату потребителем жилищно-коммунальных услуг;

- упорядочить механизм предоставления льгот по оплате жилищных и коммунальных услуг;

- упорядочить механизм реализации возмещения выпадающих доходов;

- совершенствовать механизм управления финансовыми и информационными потоками.

Достаточность финансового обеспечения на оплату жилищно-коммунальных услуг должна быть обеспечена путем реализации принципа полного возмещения затрат. Тариф для конечного потребителя должен складываться как сумма цен на продукцию, работы и услуги всех участников правоотношений по жилищно-коммунальному обслуживанию. При этом цены отдельных участков этого процесса могут быть как регулируемыми - для естественных локальных монополистов, так и определяться на рынке - где возможно проведение конкурсного отбора.

Качественному улучшению деятельности по управлению жилищным и нежилым фондом будет способствовать переход на профессиональное управление этим фондом на конкурсной основе. Такие меры приведут к созданию нормальных развитых рыночных отношений в сфере управления жилищным и нежилым фондом города, существенному улучшению жилищно-коммунального обслуживания населения в условиях перехода к его полной оплате населением. А также созданию условий для привлечения организаций различных форм собственности в эту сферу деятельности, сокращению вмешательства государственных органов управления и власти в деятельность управляющих организаций.

В сложившихся условиях целесообразно сместить приоритеты в области управления жилищным фондом от использования административных методов к применению рыночных механизмов. В условиях отсутствия экономических стимулов для повышения качества содержания жилищного и нежилого фонда город не может обеспечивать эффективность работы государственных управляющих жилищных организаций и контроль над этой деятельностью.

Реформа собственности в жилищном хозяйстве должна привести к формированию двух уровней конкурентных отношений:

-конкуренции в сфере управления недвижимостью за получение заказа от собственника на управление жилищным фондом;

- конкуренция подрядных организаций за получение заказа на обслуживание жилья от управляющей компании.

Оптимальная схема управления жилищным и нежилым фондом города будет создана тогда, когда будет осуществлено разделение ответственности:

-собственника жилищного фонда - за содержание своего имущества, определение целей управления, и источников финансирования для достижения поставленных целей;

- управляющей организации - за планирование и организацию работ, обеспечивающих реализацию поставленных целей;

- подрядных организаций - за качество выполнения работ, заказанных управляющей организацией.

Реализуя основные целевые установки собственника по поводу содержания жилищного фонда, управляющая организация должна осуществлять долгосрочное планирование этой деятельности. Формирование профессионального конкурентного управления многоквартирным жилищным фондом является одним из ключевых показателей преобразований в жилищной сфере.

Управляющие организации должны самостоятельно:

- определять порядок и способ выполнения работ по управлению жилищным и нежилым фондом, а также подрядных работ по содержанию и эксплуатации жилищного и нежилого фонда, объектов внешнего благоустройства с соблюдением установленных норм и правил;

- распоряжаться всеми финансовыми ресурсами, поступающими из соответствующих источников, с учетом ограничений, установленных в договорах на управление;

- формировать перечень и объемы договорных работ по содержанию и обслуживанию жилищного и нежилого фонда и выполнению специальных работ и капитальных ремонтов, основываясь на выделенных, на эти цели средствах (средства бюджета и средства потребителей) и итогах проведенных конкурсов на данные виды работ с соблюдением установленных норм и правил;

- определять необходимые объемы поставки коммунальных услуг, потребляемые в переданном в управление жилищном фонде с соблюдением установленных норм и правил.

Развитие профессионального бизнеса по управлению жилищной недвижимостью должно постепенно привести к частичной переориентации затрат с текущих на капитальные.

Формирование конкурентного бизнеса по управлению жилищным фондом является важным фактором для повышения эффективности использования средств в жилищной сфере. Организация профессионального управления жилищным фондом сможет обеспечить улучшение состояния жилищного фонда, а в дальнейшем приведет к уменьшению стоимости жилищно-коммунальных услуг.

Создание равных условий для привлечения к управлению муниципальным жилищным фондом организаций разных форм собственности требует принятия определенных правовых решений. Для того чтобы организации разной формы собственности имели равные возможности для осуществления управления жилищным фондом, существующие правоотношения должны быть изменены. Собственник жилищного фонда, в том числе и муниципального, должен заключать с управляющей организацией, независимо от ее организационно-правовой формы - договор возмездного оказания услуг на управление жилищным фондом.

В договоре на управление жилищным и нежилым фондом должны указываться:

-размер вознаграждения управляющей организации в стоимостном выражении на момент заключения договора, сроки, условия и порядок его изменения, источник финансирования, условия порядка возмещения выпадающих доходов от предоставления гражданам установленных законодательством Российской Федерации и МО льгот;

- условие о том, что управляющая организация является организатором конкурсного отбора подрядных организаций для текущего обслуживания и проведения капитального ремонта жилищного и нежилого фонда.

При оказании управляющей организацией дополнительных услуг, не входящих в перечень, предусмотренный договором на управление и иными нормативными актами, регламентирующими порядок предоставления жилищных и коммунальных услуг, денежные средства, полученные от оказания такого вида услуг, в полном объеме должны поступать в распоряжение управляющей организации и использоваться ей самостоятельно.

Необходимо осуществлять оплату деятельности управляющей компании по организации выполнения работ по содержанию и ремонту объектов внешнего благоустройства, озеленению, уборке, содержанию и ремонту дорог только на договорной основе. Оплата услуг управляющей компании по организации выполнения работ по содержанию и ремонту объектов внешнего благоустройства и озеленению территории города (за исключением придомовой территории), уборке, содержанию и ремонту дорог должна осуществляться отдельно и независимо от деятельности по управлению жилищным и нежилым фондом. Стоимость этой деятельности управляющей организации должна устанавливаться в договорах с администрацией МО, либо лицом им уполномоченным (в Москве префектурой административного округа или Управой района) в стоимостном выражении.

Вознаграждение управляющей организации за деятельность по управлению жилищным и нежилым фондом должно быть поставлено в зависимость от достижения установленного качества обслуживания, а также мер экономического поощрения и штрафных санкций, которые могут быть применены к управляющей организации в соответствии с договорами на управление.

Основанием для такого порядка расчетов должны быть согласованные друг с другом условия договоров управляющей организации с уполномоченным органом исполнительной власти МО и физическими и юридическими лицами, имеющими в собственности жилые и нежилые помещения в домах, управляемых управляющей организацией.

Установление размера вознаграждения управляющей организации в договорах на управление жилищным и нежилым фондом позволит определять и обосновывать стоимость самой управленческой деятельности управляющей организации в составе платы за техническое обслуживание. А также снижать размер вознаграждения управляющей организации за некачественное выполнение своих обязательств и применять к ней имущественные санкции за нарушение условий договоров.

Система экономической мотивации должна быть направлена на:

- снижение задолженности потребителей, в том числе нанимателей, арендаторов, владельцев и собственников, по платежам за жилищно-коммунальное, эксплуатационное и иное обслуживание;

- повышение качества жилищно-коммунального и иного обслуживания потребителей;

- рациональное ресурсопотребление путем формирования механизмов ресурсосбережения и пообъектного учета потребления тепловой энергии и воды.

Это не только обеспечит развитие ресурсосбережения в жилищном фонде, переориентирует расходы по содержанию жилищного фонда с текущих на капитальные, но и, в конечном счете, повысит устойчивость теплоснабжения.

Одна из важнейших функций собственника в процессе управления имуществом состоит в осуществлении контроля над деятельностью организации по управлению жилищным фондом и качеством предоставляемых ею услуг.

Это необходимо для реализации таких важных задач, как:

- четкая регламентация процедуры контроля за выполнением управляющей компанией - победителем конкурса взятых на себя обязательств (в соответствии с условиями договора);

- оценка качества работы управляющей организации на основе предварительно согласованных критериев оценки;

- информирование управляющей организации относительно направлений ее деятельности, которые, с точки зрения собственника, нуждаются в улучшении.

Вышеперечисленные задачи могут быть решены только на основе эффективной программы контроля со стороны собственника за работой управляющей организации (в соответствии с условиями договора на управление).

Критериями качества работы управляющей организации должны выступать:

- сбор платежей за жилищно-коммунальные и прочие услуги;

- своевременное осуществление платежей согласно заключенным договорам с подрядными и ресурсоснабжающими организациями;

- снижение задолженности перед подрядными и ресурсоснабжающими организациями;

- наличие и исполнение подомовых перспективных и текущих планов работ по содержанию и эксплуатации жилищного фонда;

- контроль над качеством и количеством поставляемых жилищно-коммунальных и прочих услуг;

- снижение количества жалоб от населения на содержание и обслуживание жилищного фонда.

Размер вознаграждения управляющей организации за период, в котором были зафиксированы ниже перечисленные факты, уменьшаться в случае:

-нанесения любых видов ущерба переданному жилищному и нежилому фонду;

- увеличения задолженности по выполненным работам, предоставленным услугам в соответствии с заключенными договорами;

- возрастания количества жалоб населения и расположенных в нежилых помещениях арендаторов, владельцев и собственников на деятельность организаций, предоставляющих жилищные (эксплуатационные) и коммунальные услуги;

- отсутствия или непредоставления управляющей организацией текущих планов работы по управлению жилищным и нежилым фондом, непредоставления по запросам города другой документации и сведений, предусмотренных договором на управление.

Для обеспечения большей хозяйственной самостоятельности управляющих организацией необходимо предоставить возможность их руководителям самостоятельно определять штатную численность и размер оплаты и поощрения работников в соответствии с уставами предприятий, трудовым законодательством и результатами своей хозяйственной деятельности. Все нормативные акты по данному вопросу должны носить рекомендательный характер и применяться для планирования затрат.

Кроме того, необходимо:

- внести в уставы управляющих организаций дополнения и изменения, позволяющие им осуществлять деятельность, которая может приносить дополнительные доходы;

- определить перечень нежилых помещений, предоставляемых жилищным организациям под служебные цели и не подлежащих сдаче в аренду;

- совершенствовать механизм возмещения жилищным организациям убытков от содержания и обеспечения ресурсами (отопление) незаселенной жилой площади не нежилых помещений за счет бюджета МО или иных средств собственников;

- снять с жилищных организаций ответственность за содержание данных помещений и оплату за них до момента выделения необходимых средств из бюджета, причем процедура выделения этих средств должна быть максимально упрощена;

- продолжить оборудование многоквартирных домов приборами учета расхода тепловой энергии, холодной и горячей воды на домовых вводах или группу близлежащих домов, имеющих сходные эксплуатационные характеристики;

- ускорить оборудование приборами учета и регулирования расхода тепловой энергии, холодной и горячей воды в квартирах жилых домов.

Такие меры могут способствовать созданию нормальных развитых рыночных отношений в сфере управления жилищным фондом города, качественному улучшению жилищно-коммунального обслуживания в условиях постепенного перехода к его полной оплате населением. А также созданию условий для привлечения частного капитала в эту деятельность, сокращению вмешательства государственных органов управления и власти в деятельность управляющих организаций и переходу от командно-административных методов управления к экономическим методам регулирования.

Следует разработать систему стимулирования управляющих организаций в соответствии с результатами проведения конкурсов подрядных работ. Для этого необходимо пересмотреть условия материального стимулирования работников управляющих организаций, поскольку средства фонда заработной платы, учитываемые в смете на содержание управляющих организаций для премирования работников, не зависят от конкретных результатов работы управляющих организаций.

В случае проведения конкурсов подрядных организаций на выполнение работ по обслуживанию жилищного фонда и снижению цен на выполнение этих работ в результате конкурса часть средств, образующихся как разница между стартовой ценой и конечной конкурсной ценой, должна поступать в распоряжение управляющей организации. На остальные сэкономленные средства управляющая организация должна заказать дополнительные объемы работ текущему ремонту жилищного фонда, переданного ей в управление.

Развитие конкурентной среды в сфере управления жилищным фондом позволит создать рыночные основы работы жилищно-коммунального хозяйства и обеспечит оптимальное соотношение между стоимостью и качеством жилищно-коммунальных услуг. Одна из основных задач состоит в том, чтобы от существующего монополизма перейти к развитому рынку предоставления услуг в сфере управления жилищным фондом.

При этом установить четкие и ясные критерии отбора управляющих организаций по результатам конкурса. Основными критериями выбора победителя конкурса должны быть:

- опыт работы организации (или ее сотрудников) в жилищной сфере;

- заявленная стоимость выполнения работ;

- предложенный бизнес-план осуществления деятельности по осуществлению деятельности по управлению жилищным фондом.

Требуется также разработать комплекс первоочередных мер по обеспечению начала работы частной компании по управлению жилищным фондом.

К таким мероприятиям можно отнести:

-проведение инвентаризации кредиторской задолженности перед подрядными и ресурсоснабжающими организациями по жилищному и нежилому фонду;

- определение порядка и условий погашения долгов. Обобщенная экономическая модель деятельности управляющих

компаний основывается на концепции потока доходов и расходов, результирующих соотношение которых выступает в качестве величины экономического эффекта. На качественном уровне главная цель управления состоит в максимализации уровня жилищно-коммунального обслуживания.

Критериальный показатель количественного выражения главной цели деятельности управляющей компании должен определяться одной из форм стоимостных показателей:

-прибыль;

- прирост рыночной стоимости недвижимости и дохода. Важным является возможность реализации различных стратегий

для объектов, приносящих коммерческий доход и для объектов недвижимости, которые не могут использоваться в режиме извлечения коммерческого дохода. Здесь главное минимизация рыночной стоимости через комплекс проводимых мероприятий.

В деятельности управляющей компании кроме административного и технического управления особо важным является коммерческое управление.

Ключевым моментом в управлении имущественным комплексом является анализ прибыльности, в результате которого должны быть:

- выработаны способы организации эксплуатации;

- обеспечено поддержание отношений с потребителями;

- проведен расчет будущего потока денежных средств;

- обоснован выбор метода эксплуатации, бюджета, прибыльности.

2.2. МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ - КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЕ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

Одним из важнейших результатов реформирования экономики в жилищно-коммунальном хозяйстве является возможность свободного выбора организационно-правовых форм и структуры управления. В тоже время эффективность системы управления характеризуется её влиянием на результаты производственной деятельности.

Основная задача Управляющей компании - обеспечение эффективного управления жилищным фондом, переданным ей в управление, а также своевременное предоставление жилищных и коммунальных услуг установленного договором качества и количества.

Основными традиционными задачами организации, управляющей жилищным фондом, являются:

- обеспечение контроля поставки потребителям коммунальных и прочих услуг;

- обеспечение расчетно-кассового обслуживания проживающих;

- проведение технических осмотров жилых зданий;

- обеспечение составления перечня требуемых работ по ремонту и обслуживанию строения, его инженерного оборудования и устройств, в т.ч. дефективных ведомостей;

- осуществление функций заказчика на выполнение работ по:

- содержанию, техническому обслуживанию и текущему ремонту жилищного фонда и придомовой территории;

- санитарной очистке, вывозу и утилизации отходов;

- ремонту и содержанию объектов, благоустройства и озеленения.

- планирование и организация работ по техническому обслуживанию, по текущему и капитальному ремонту жилищного фонда, инженерного оборудования, объектов внешнего благоустройства с привлечением подрядных организаций на конкурсной основе;

- разработка и представление собственнику или лицу им уполномоченному смет и титульных списков на капитальный ремонт и на проведение работ по благоустройству;

- подготовка смет и технической документации по ремонтным и эксплуатационным работам, на поставку коммунальных услуг и по другим видам деятельности, предусмотренным договором на управление;

- организация санитарного содержания зданий и придомовой территории с привлечением подрядных организаций на конкурсной основе;

- обеспечение аварийно- диспетчерского обслуживания;

- организация подготовки домов к сезонной эксплуатации;

- контроль и оценка содержания домовладения;

- принятие мер по взысканию задолженности за невнесение платы за жилищные и коммунальные услуги и расторжению договора аренды помещений;

- разработка порядка и методов эксплуатации и обслуживания жилищного и нежилого фонда, для поддержания их нормального технического состояния;

- обеспечение круглосуточного дежурства объединённой диспетчерской службы (ОДС);

- рассмотрение предложений, заявлений и жалоб, поступающих от домовладельцев и членов их семей;

- обработка бухгалтерской и прочей документации;

- проведение хозяйственных операций в банке;

В свою очередь, собственник жилищного фонда, в лице представителя собственника, в процессе управления жилищным фондом обязан осуществлять мониторинг и оценку деятельности управляющей организации, что позволит решить такие важные задачи, как:

- контроль над выполнением управляющей организацией своих обязательств в соответствии с условиями договора на управление;

- текущее измерение и учёт важнейших индикаторов деятельности управляющей организации;

- сбор оперативной информации о состоянии жилищного фонда, переданного в управление;

- оценка качества работы управляющей организации на основе предварительно согласованных критериев;

- своевременное исправление недостатков и улучшение качества услуг, предоставляемых жилищной организацией.

Оценка деятельности управляющей организации даёт возможность проанализировать и оценить эффективность и профессионализм управления, выявлять его сильные слабые стороны. Таким образом, разработка эффективной программы мониторинга работы управляющей организации в соответствии с условиями договора на управление и оценка её деятельности становятся насущной необходимостью.

Для оценки эффективности деятельности по управлению жилищным фондом и внесения необходимых корректив в программу управления собственнику жилищного фонда, предстоит разработать эффективную программу мониторинга на основе индикаторов оценки управляющей организации (в соответствии с условиями договора на управление).

Прежде всего, в договоре на управление жилищным фондом необходимо закрепить критерии, с помощью которых будет контролироваться, и оцениваться деятельность управляющей организации.

Такими критериями должны стать:

- качество и объём предоставляемых жилищно-коммунальных и прочих услуг;

- наличие и исполнение по объектных перспективных и текущих планов работ по содержанию и эксплуатации жилищного фонда;

- уровень сбора платежей за жилищно-коммунальные и прочие услуги;

- своевременность расчётов платежей согласно заключенным договорам с подрядными и ресурсоснабжающими организациями;

- отсутствие (снижение) задолженности перед подрядными организациями;

- отсутствие (снижение) количества жалоб населения на содержание и обслуживание жилья переданного в управление управляющей организации.

Оценка деятельности управляющей организации, на основе разработанной собственником жилищного фонда программы мониторинга в дальнейшем смогут непосредственно влиять на оплату услуг по управлению. Формирование экономической заинтересованности управляющей организации очень важно для повышения эффективности управления жилищным фондом. Оно позволит повысить качество проживания, снизит стоимость представления жилищно-коммунальных услуг, инициировать процесс ресурсосбережения у потребителей ресурсов, что в свою очередь создаст условия для снижения стоимости поставляемых ЖКУ.

В договоре на управление жилищным фондом должны быть изначально определённы условия снижения размера вознаграждения Управляющей организации за некачественное предоставление услуг, в комплексе с условиями финансового выражения результатов оценки экономического стимулирования эффективной работы по управлению.

В договоре необходимо предусмотреть такие финансовые санкции, как уменьшение размера вознаграждения управляющей организации за соответствующий период в случае:

- нанесения по вине управляющей организации любых видов ущерба переданного ей в управление жилищному и нежилому фонду;

- увеличения задолженности по выполненным работам и предоставленным услугам в соответствии с заключенными договорами;

- возрастания количества жалоб населения и арендаторов нежилых помещений, предоставляющих жилищные, эксплуатационные и коммунальные услуги.

- отсутствия или непредставления управляющей организацией текущих планов работы по управлению жилищным и нежилым фондом, непредставления по запросу собственника другой документации и сведений, предусмотренных договором на управление.

Различить мониторинг и оценку, на первый взгляд, не просто. Мониторинг подразумевает текущее измерение и учёт важнейших индикаторов деятельности для дальнейшей оценки достигнутых результатов.

Как механизм постоянного оперативного сбора данных, мониторинг, помогает собственнику ответить на поставленные в ходе оценки вопросы, а именно:

- каков реальный объём услуг, предоставляемых управляющей организацией;

- выполняет ли управляющая организация свои функции по управлению жилищным фондом в полном объеме;

- каков объём израсходованных финансовых средств для выполнения функций по управлению жилищным фондом;

- какие недостатки обнаруживаются в работе управляющей организации.

Оценка, в свою очередь, является инструментом для принятия решений по реализации намеченных собственником мероприятий с целью повысить эффективность управления жилищным фондом. Оценка на основе мониторинга призвана выявить успехи и недостатки в работе управляющей организации и способствовать разработке мероприятий по совершенствованию управления жилищным фондом.

Таким образом, мониторинг позволяет выявить проблемы, требующие оценки.

Необходимо понимать, что мониторинг и оценка деятельности управляющей организации - разные процессы. В таблице представленной ниже рассмотрены различие и взаимосвязь мониторинга и оценки.

Если мониторинг даёт описание сегодняшнего дня, то оценка объясняет, насколько хорошо проходят преобразования, почему возникают проблемы и как их исправить. В конце концов, оценка деятельности управляющей организации помогает собственнику оценить эффективность достижения намеченных целей и принять определённое решение.

Для получения достоверной оценки деятельности подрядной организации с использованием системы мониторинга индикаторов необходимо зафиксировать значение индикаторов на начальном этапе мониторинга, перед тем как управляющая организация приступит к работе, периодически их, обновляя и анализируя динамику. Оценка на основе индикаторов ориентирует на конечный результат и полезна для собственника жилищного фонда.

Индикаторы - показатели, по которым можно судить о том, в какой мере управляющие жилищные организации реализуют принятую программу (мероприятия), то есть добиваются поставленных целей, соблюдают ли они стандарты качества, и какое влияние на потребителей и жилищный фонд оказывает их деятельность.

Систему индикаторов необходимо разработать для каждой управляющей жилищной организации отдельно. В ней необходимо учитывать следующие требования:

Для мониторинга и оценки эффективности деятельности управляющей компании с точки зрения эффективности управления, повышения качества жилищно-коммунальных услуг и рационального расходования средств целесообразно разработать индикаторы по основным направлениям деятельности управляющих организаций. Для проведения последующей оценки каждому направлению деятельности придается соответствующее значение, отражающее относительную значимость данного направления. Взвешенная сумма бальных оценок индикаторов даёт оценку направлению.

2.3. ПРИМЕРНЫЕ ИНДИКАТОРЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ ЖИЛИЩНЫМ ФОНДОМ

В таблице расположенной ниже даны индивидуальные критерии оценки исходя из специфики и актуальности контроля параметров деятельности управляющей организации.