Три направления инвестиций

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1. создание крупного производства;

2. создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3. создание дееспособного управленческого аппарата.

О необходимости крупного производственного потен­циала для успешной деятельности на рынке массовой стан­дартной продукции было подробно рассказано в 3.1. и мы не будем повторяться. Важность же формирования маркетингово-сбытовой сети диктуется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощностей, т.е. одной из центр­альных проблем виолентной стратегии.

Виолент не может ориентироваться на местный или на случайный спрос. Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране, а лучше по всему миру, способна собрать мощ­ный и устойчивый поток спроса. При этом, как показывает практика, предприятие не может положиться на случайных оп­товиков-посредников или обезличенный механизм товарных бирж. Такие каналы сбыта равнодушны к продукции конкрет­ной фирмы, не заинтересованы в выявлении всех ее досто­инств и легко «изменяют» ей, чуть только появится другой то­вар, дающий большую торговую прибыль. Недаром, напри­мер, во всем мире биржи прижились почти исключительно в сырьевых отраслях, где весь товар одинаков, а его качество зависит не столько от производителя, сколько от природы.

В силу этих обстоятельств виолент должен создать действительно собственную сбытовую сеть. То есть либо при­надлежащую ему самому, либо состоящую из связанных с ним договорными отношениями дилеров. Именно этот процесс можно наблюдать, в частности, в современной России, где большинство западных и, к сожалению, лишь немногие отече­ственные крупные производители быстро развертывают сбы­товые сети.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание упр­авленческого аппарата. На мелкой фирме все задачи управле­ния – от выработки общей стратегии до текущего контроля за исполнителями – решает лично предприниматель. Крупная ком­пания, где эти задачи ложатся на сотни, если не тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирмен­ный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли ре­шить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – уже описанное «преимущество первого хода».

Реальный пример.

Три направления инвестиций и судьба мировой химической промышленности.

Один из самых показательных примеров решаю­щего значения крупномасштабных инвестиций для ры­ночного успеха виолентов дает опыт возникшей в конце прошлого века химической промышленности. По всем объективным экономическим критериям доминировать в этой отрасли должны бы были английские фирмы.

Действительно: а) синтез анилиновых красителей, долгие годы являвшихся важнейшим продуктом отрасли, был впервые осуществлен англичанином В. Перкином в 1856 г., б) по уровню развития Англия в то время обгоняла все прочие страны; в) в Англии были самые богатые источники сырья (наиболее подходящие сорта угля) и рынки сбыта (крупнейшая в мире тек­стильная промышленность).

История как бы поставила чистый лабораторный эксперимент, отдав все мыслимые преимущества англичанам, – все кроме одного, но важнейшего. Анг­лийские текстильные фабриканты, финансировавшие изыскания в области химии, не решились пойти на масштабные инвестиции за пределами своего традицион­ного бизнеса. Их пугало создание крупных химических заводов – долгие годы они пытались выпускать мелкие партии красок только для нужд собственного текстиль­ного производства. Для продажи химикатов не была приспособлена и их сбытовая сеть. А лучшие менед­жеры занимались текстилем. «Преимущество первого хода» было без боя уступлено германским компаниям «Байер», «БАСФ» и «Хехст». И, как оказалось, надолго: век спустя в мировой химии лидирует та же самая тройка.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Обсудите проблему риска при осуществлении крупномасштабных инвестиций?

2. Можно ли найти оправдание решению английских текстильных фабрикантов отказаться от них?

Многочисленные примеры такого рода можно найти не только в давней истории. Компания, добившаяся «преиму­щества первого хода» обычно доминирует на рынке десятиле­тиями, а ее соперники, не осуществившие вовремя инвести­ции в трех направлениях, утрачивают свои позиции. В 70-80-ые годы первопроходцы индустрии полупроводников кон­церны «Дженерал электрик» и «РКА» (США) упустили «преимущество первого хода» и ныне мировой рынок прочно олигополизирован другими компаниями («большой десяткой» из 7 японских и 3 американских фирм).

Россия славится созданием одного из первых парово­зов, который сгнил где-то на Урале, не оказав никакого влия­ния на развитие страны. И изобретением радио, которое не­смотря на бесспорный приоритет А. Попова, во всем мире счи­тается детищем Г. Маркони. Немало таких грустных достиже­ний и в последние годы: от «сухой» технологии производства цемента до непрерывной разливки стали. «Не изобретения но­вых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое ис­пользование», – пишет А. Чендлер. Надо надеяться, что страна, на собственном горьком опыте убедившаяся в истинности это­го положения, рано или поздно сделает из него выводы.

«Гордые львы»

Вслед за масштабными инвестиция­ми в три важнейших сферы, собственно и превращающих виолента в виолента, обычно следует этап быстрого роста.

Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которых Х. Фризевинкель назвал «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным про­филем и мало диверсифицированные (диверсификацией на­зывают проникновение в смежные отрасли и производства). Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана с об­ладанием техническими или организационными преимущест­вами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Фи­липс» рос с победным шествием электроламп, «Нестле» – раст­воримого кофе и шоколада, «Тоёта» – компактных автомоби­лей, а СП «Хруничев – Локхид» (если все пойдет нормально» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти очень массовые и перспективные.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, ко­торые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не ис­пытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъем­лемая черта виолентов всех разновидностей.

Реальный пример.

Чем мир обязан фирме «Сони»?

Японская «Сони корпорейшн» долгие годы занима­ет в бытовой электронике позицию лидера по внедре­нию новшеств. Она первой запустила в массовое произ­водство транзисторный радиоприемник и создала пер­вый в мире домашний видеомагнитофон. Придуманный фирмой первый аудио-плейер «вокмен», сформировал целое поколение молодежи, никогда не снимающей на­ушники с головы. Лазерная технология звукозаписи на серебристые компакт-диски, которые к серединке 90-ых годов вытеснили в развитых странах традиционные дол­гоиграющие пластинки (в России этот процесс идет только сейчас) – тоже детища «Сони». Наконец, в по­следнее время фирма ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно привели весь этот длинный пере­чень, чтобы показать, как велик может быть вклад только одного виолента-«льва» в научно-технический прогресс. Подобным набором нововведений, способным сделать честь конструкторским усилиям целого госу­дарства, может похвалиться ряд крупнейших корпора­ций.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Объясните, на какие объективные возможности опирается инновационная деятельность виолента?

Стремление полностью использовать плоды своих от­крытие заставляет «гордых львов» нацеливать себя на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно ди­намичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

«Могучие слоны»

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоя­нием «гордого льва», а позицией «могучего слона».

Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона», поэтому, компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимуще­ственно тремя факторами: большими размерами, диверсифи­кацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ас­сортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни од­но новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сег­ментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное произ­водства не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэто­му ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и, нередко, при этом оттес­няют компанию-новатора. Возник даже специальный термин -тактика «ловкого второго».