Тактика «ловкого второго»

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть пер­вой, чтобы получить от нововведения наи­большую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным ста­новится лишь при массовом тиражирова­нии и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества виолента-«слона». Благодаря широко диверси­фицированному и массовому производству именно «слон» из­влекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

«В истории «ИБМ» успех часто обеспечивали не техно­логические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы системати­чески продавали больше, чем те, кто имел лучшую техноло­гию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после по­купки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание» – писал долголетний глава «ИБМ» Т. Вотсон мл.

Подобное системное знание в своей области часто по­зволяет виоленту лучше распорядиться чужим изобретением, чем это может сделать сам автор. Надо только помнить, что по верному замечанию уже неоднократно цитированного нами американского ученого М.Портера, «следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма делает твердый выбор уступить пер­венство в деле инновации». Такую политику ни в коем случае нельзя путать с технологической отсталостью или равноду­шием к нововведениям.

В фирме должны быть созданы специальные струк­туры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером – сниже­ние риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действу­ет, однако, и независимо от желания руководства фирмы. Де­ло в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался «лев», рано или поздно иссяка­ет. Защита от этого неблагоприятного развития связана с про­никновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчи­вость при этом растет – где-нибудь обязательно найдутся воз­можности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, ко­гда (как у «льва») быстро расширяется основной бизнес, и со­всем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация «слона»).

Падает и созидательная способность «слона». Давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение «слона» очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

«Неповоротливые бегемоты»

Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно бывают связаны с 1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слиш­ком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация) и/или 2) общим упадком отрасли, приводящем к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы про­изводствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магацин» (ФРГ) описывает проблемы знаменитого голландского электротехни­ческого концерна: «Гигант «Филипс» просто не желает двигать­ся вперед... План решительного сужения излишне широкой производственной программы сорван. Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов; от долгоиграющей пластинки до персонального компь­ютера... Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все вплоть до последнего гвоздя производить сам... Долгие годы дебатировавшаяся перестройка организационной структуры теперь осуществлена, но только на бумаге... След­ствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход со­стоит, как правило, в дезинвестициях, т.е. безжалостном из­бавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, кор­порация финансово здоровеет и может вновь вернуться к ста­тусу «слона». Так, кстати, произошло и с «Филипсом»: приве­денная оценка его положения относилась к концу 80-х годов. Сейчас (середина 90-х) ситуация выправилась. Хотя, разу­меется, дело не всегда кончается благополучно. «Бегемот» может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.