Типы стратегий

Эффективность стратегического управления предприятием определяется двумя основными моментами: правильностью выбора стратегии и ее реализацией. В силу индивидуальности каждой организации ее стратегия должна включать специфические особенности. Тем не менее, существует несколько общепринятых классификаций стратегий.

Предприятие всегда выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все стратегии, которые в реальности реализует предприятие, являются модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных состояниях внутренней и внешней среды.

В зависимости от субъекта реализации стратегии различают: корпоративную стратегию - стратегию предприятия в целом; портфельную стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:

- приобретение в новых отраслях;

- укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

- постепенный выход из нежелательных отраслей;

- продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

- размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

- создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

- использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятие.

Корпоративная стратегия или деловая состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов.

Процесс разработки стратегии включает:

- определение миссии организации;

- конкретизацию видения организации и постановку целей;

- формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

В зависимости от этапа жизненного цикла отрасли, в которой функционирует предприятие, различают следующие стратегии:

Рост. Эта стратегия применяется в быстро развивающихся отраслях с меняющейся технологией. Вариантами стратегии роста является внешний рост - увеличение производственной мощности, поглощение мелких конкурентов и внутренний рост - значительное расширение ассортимента продукции.

Ограниченный рост. Эту стратегию реализуют предприятия стабильно развивающихся отраслей со сложившейся технологией. При этом целью является улучшение уже достигнутого состояния. Стратегия ограниченного роста является самой простой и наименее рискованной, если текущее состояние удовлетворяет руководство.

Сокращение. Такая стратегия принимается к реализации, если отрасль становится малоперспективной и показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие корректировки текущей стратегии не изменяют этой тенденции. Результатом реализации стратегии сокращения является ликвидация или перепрофилирование либо неэффективных производств, либо предприятия в целом.

Комбинированная стратегия. Этого типа стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Стратегия является комбинацией вышеуказанных типов - ограниченного роста, роста, сокращения. Например, если предприятие планирует ликвидировать одно из своих производств и освоить совершенно новое, то его стратегия представляет собой сочетание двух базовых стратегий - сокращения и роста.

Существуют разные методики оценки стратегий с точки зрения возможности их применения на конкретном предприятии. Специалисты в области стратегического управления и маркетинга часто используют матричные методы. Представляется целесообразным привести несколько вариантов матриц в зависимости от выбираемых авторами критериев классификации.

Маркетологи в качестве факторов, определяющих стратегию предприятия, выбирают состояние товаров и рынков. Причем в матрицу (рис. 1) можно заносить все товары и рынки, независимо от того, существуют ли они или только проектируются.

Существующие товары Новые товары

I Углубление рынка	II Развитие товара
III Расширение рынка	IV Диверсификация

Существующие рынки

Новые рынки

Рис. 1. Матрица И. Ансоффа «товар-рынок»

Стратегия «углубление рынка» означает направленность деятельности предприятия на существующие продукты и рынки. Она выбирается теми предпри­ятиями или их стратегическими хозяйственными подразделениями, чей рынок продолжает развиваться. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как уста­новление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсифика­ция продвижения товаров и т. п.

Стратегия «развитие товара» направлена на пополнение существующего и давно освоенного рынка новыми товарами. Эта стратегия применяется тогда, ко­гда предприятие имеет ряд успешных изделий, пользующихся спросом у потреби­телей. В этом случае за основу своего стратегического развития предприятие принимает разработку новых или модификацию старых товаров улучшенного качества.

Стратегия «расширение рынка» предполагает направленность деятельности предприятия по созданию новых рынков для продукции, выпускаемой уже доста­точно давно. Для реализации стратегии используется проникновение со старым товаром на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедре­ние товара в новые сегменты рынка, где спрос на этот товар еще не удовлетворен либо для товара появляются новые области применения. При осуществлении стратегии развития товара необходимо прибегать к интенсивной рекламной дея­тельности.

Стратегия «диверсификации» применяется, чтобы избежать зависимости от одного товара или рынка, а также в случае, если предприятие сворачивает деятельность на бесперспективном рынке и устремляется с новыми товарами на новые рынки. Эта стратегия является самой рискованной, так как неизвестно, как отреагирует новый рынок на новый товар. Требует больших затрат.

Наряду с классификациями стратегий, авторы предлагают разные модели рисков, сопровождающих реализацию этих стратегий. Так, матри­це И. Ансоффа соответствует матрица риска А.Дж. Стейнера, включающая классификацию рынков и классификацию продуктов. Некоторое отличие состоит в том, что рынки и продукты разбиваются на три группы: существующие; новые, но связанные с существующими; совершенно новые (рис. 2).

продукт рынок	существующий	новый, связанный с существующим	совершенно новый
существующий	низкий риск		высокий риск
новый, связанный с существующим
совершенно новый	высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рис. 2. Матрица А.Дж. Стейнера

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».

М. Портер в качестве критериев классификации выделяет уровень конкуренции и конкурентные преимущества предприятия. Вклад Портера - это то, что он указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Условно такой подход представлен в следующей матрице. (рис.3)

Конкурентные преимущества

Более низкая себестоимость Дифференциация

1 Лидерство по издержкам	11 Дифференциация
111 Сфокусированные издержки	IV Сфокусированная дифференциация

Масштаб конкуренции

Главная цель

Узкая цель

Рис. 3. Общие стратегии (по М. Портеру)

Таким образом, М. Портер выделяет три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке: лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование.

Лидерство в минимизации издержек производства.

Целью реализации стратегии является установление себестоимости продукции предприятия значи­тельно ниже средней по отрасли, сохранив при этом уверенность потребителей в высоком качестве. Только при выполнении указанного условия пред­приятие не потеряет конкурентного преимущества, связанного с низкой себестоимостью.

Чтобы стать лидером по издержкам предприятие должно обладать следующими преимуществами:

- значительные инвестиции для обеспечения масштаба производства;

- высокий уровень организации производства и снабжения, разработка эффективных норм;

- высокий технологический уровень и развитая база НИОКР;

- низкозатратная система распределения продукции.

В силу вышеуказанного такой стратегии могут придерживаться предприятия, осуществляющие массовое производство, что подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Если в борьбе участвует несколько конкурентов, то преимущество, связанное с получением большей прибыли вследствие низкой себестоимости, нивелируется вынужденным снижением цен с целью увеличения доли рынка.

Это позволяет утверждать, что конкурентным преимуществом является не сама по себе низкая себестоимость, а возможности, которые она предоставляет: более выгодная позиция в ценовой конкуренции, отсутствие угрозы потери конкурентоспособности при повышении цен на сырье, возможность реинвестирования полученной прибыли с целью повышения качества товаров, то есть достижения другого конкурентного преимущества и др.

Стратегия дифференциации предполагает создание продукта с уникальными свойствами и реализуется предприятием путем осуществления высокоспециализированного производства и маркетинга с целью лидерства в производстве своей продукции. Тогда покупатели даже при более высокой цене будут выбирать продукцию этого предприятия, и при контроле за издержками увеличение цены приведет к большей прибыльности.

Если предприятие принимает к реализации стратегию дифференциации, то его главной задачей становится создание продукта, максимально удовлетворяющего потребности определенного круга потребителе. Это предопределяет возможность успешного сосуществования в отрасли нескольких предприятий, проводящих стратегию дифференциации, каждое из которых ориентируется на свою группу покупателей. Следовательно, здесь положительным моментом является ослабление острой конкурентной борьбы, характерной для предприятий, стремящихся к снижению издержек.

Третьей общей конкурентной стратегией по М. Портеру является фокусирование, которое предполагает фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию усилий на выбранном рыночном сегменте. Определяющим моментом этой стратегии является предположение, что, выбрав для работы узкий сегмент рынка, предприятие удовлетворит потребности этого сегмента с большей эффективностью, чем если бы оно обслуживало более широкий сегмент рынка.

Как видно из матрицы общих стратегий (рис. 3), одновременно с фиксацией рыночного сегмента стратегия фокусирования предполагает поиск конкурентных преимуществ либо путем снижения издержек, либо путем удовлетворения специфических требований потребителей на этом сегменте. Таким образом, суть стратегии фокусирования состоит в применении к узкому сегменту рынка одного из двух подходов к достижению оптимального функционирования, выделенных М. Портером. В зависимости от выбираемого подхода предприятие должно обладать рассмотренными выше ресурсами, необходимыми для реализации либо лидерства по издержкам, либо дифференциации.

Представляется необходимым подчеркнуть существование различия между широкой и сфокусированной дифференциацией. Обе эти стратегии предполагают ориентацию предприятия на удовлетворение потребностей «группы постоянных покупателей». Однако стратегия широкой дифференциации основана на предло­жении широко ценимых отличительных свойств, в то время как сфокусированная дифференциация подразумевает поиск сегмента со специфическими особенностями и значительно лучшее их удовлетворение.

Пример еще одной классификации конкурентных стратегий приводят Ф. Котлер и Г. Армстронг. Классификация разработана консультантами по маркетингу и базируется на понятии «высшая ценность»: компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям высшую ценность. В зависимости от того, каким образом это осуществляется, выделяют следующие стратегии (ценностные дисциплины).

Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности, то есть ориентирует на таких потребителей, которые хотят получить товары дешево и не прилагая особых усилий.

Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и ориентации на целевых потребителей, которые готовы заплатить более высокую цену за необходимые им качества товара. Они специализируются на удовлетворении уникальных потребительских нужд, собирая детальную информацию о личных предпочтениях и привычках потребителей.

Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она ориентируется на потребителей, которые нуждаются в современных товарах или услугах, не придавая значения затратам, выражающимся в цене или неудобствах.

При использовании в качестве инструмента стратегического анализа матрицы БКГ в качестве классификационного признака для разработки стратегии для каждой товарной группы выступает занимаемая доля на рынке. В зависимости от нее можно выделить три основных вида стратегий: атакующая стратегия, оборонительная стратегия и стратегия отступления.

Атакующая стратегия (наступления) предполагает активную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. На каждом рынке можно выделить некую оптимальную рыночную долю, которая обеспечивает прибыль, необходимую для эффективной деятельности предприятия. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупа­телей данного рынка, которые приобретают примерно 80% товара, предлагаемого фирмой.

Если доля предприятия на рынке ниже оптимальной для него величины, необходимо принять решение о дальнейших действиях: покинуть рынок или в качестве стратегической цели поставить расширение доля рынка.

Атакующую стратегию целесообразно применять при выполнении следующих условий:

- если занимаемая доля рынка ниже оптимального уровня, но предприятие обладает сильными конкурентными преимуществами для ее увеличения;

- разработка и внедрение на рынок нового товара;

- осуществление инвестиционного проекта, эффективность которого обеспечивается только при значительном объеме продаж;

- снижение интенсивности конкуренции на рынке и появление возможности увеличить занимаемую долю рынка при относительно небольших дополнительных расходах.

Реализация атакующих стратегий затруднена на рынках с высокой степенью монополизации, а также при производстве товаров, которые плохо поддаются процессу дифференциации.

Главной целью предприятия при осуществлении оборонительной (удерживающей) стратегии является сохранение имеющейся рыночной доли, то есть удержание своих позиций на рынке.

Эта стратегия принимается к реализации:

- если рыночная позиция предприятия удовлетворяет ее руководство;

- если проведение атакующей стратегии невозможно из-за недостатка финансовых ресурсов либо возможны жесткие ответные меры со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию обычно осуществляют крупные стратегические подразделения на известных для них рынках. Обязательными условиями успешной реализации такой стратегии является постоянное развитие научно-технического потенциала и отслеживание действий конкурентов.

Стратегия отступления, как правило, является вынужденной вследствие нахождения товара с низким объемом сбыта в стадии насыщения или спада. Эта стратегия предполагает: постепенное сокращение операций либо немедленную ликвидацию бизнеса.

Выше были приведены наиболее распространенные классификации общих и портфельных стратегий. Все они взаимосвязаны и имеют общие черты, так как описывают одно и тоже понятие «стратегия», используя различные критерии оценки. Все эти стратегии предполагают три варианта деятельности предприятия или стратегического хозяйственного подразделения: стабильность, рост или сокращение.

Причем все конкурентные стратегии М. Портера и их модификации, описанные выше, являются стратегиями роста, так как предполагают максимальное использование одного из конкурентных преимуществ с целью улучшения показателей своей деятельности по сравнению с конкурентами. Стабильности соответствуют стратегия ограниченного роста в соответствии с классификацией стратегий по этапу жизненного цикла отрасли и оборонительная стратегия, исходя из матрицы БКГ.

Возможности роста предприятия можно классифицировать следующим образом (по Ф. Котлеру):

1. Интенсивный рост:

- глубокое внедрение на рынок;

- расширение границ рынка;

- совершенствование товара.

2. Интеграционный рост:

- регрессивная интеграция - покупка предприятия-поставщиков;

- прогрессивная интеграция - покупка оптовых распространителей;

- горизонтальная интеграция - покупка предприятий - конкурентов.

3. Диверсификационный рост:

- концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;

- горизонтальная диверсификация - предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;

- конгломеративная диверсификация - внедрение новых товаров на новых рынках.

Аналогично, исследователями приводятся различные варианты стратегий сокращения:

- стратегия «сбора урожая» - заключается в попытке максимального получения доходов от бесперспективного бизнеса в ближайшем будущем. Она предполагает сокращение затрат на ресурсное обеспечение, производство, оплату труда и получение как можно большей прибыли от интенсивного сбыта запасов готовой продукции и продукции, выпускаемой быстро сокращающимся производством;

- стратегия разворота - предполагает повышение эффективности деятельности предприятия в случае, когда показатели его деятельности отражают неэффективное использование внутренних возможностей и конкурентных преимуществ. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, изменение структуры управления, пересмотр традиционных каналов распределения. Если реализация стратегии разворота достигла цели и сформирован новый эффективный механизм формирования ресурсов, в дальнейшем предприятие может принять к осуществлению стратегию роста;

- стратегия отделения - если деятельность компании диверсифицирована, то есть включает несколько видов бизнеса, и при этом какое-то из направлений деятельности является убыточным, то неэффективно действующее подразделение продается или выделяется в отдельно работающую фирму;

- стратегия ликвидации - в случае достижения состояния банкротства предприятие ликвидируется, а его активы продаются с целью погашения обязательств перед кредиторами. Эта разновидность стратегии сокращения явля­ется наиболее нежелательной, в том числе и по глобальным причинам (рост без­работицы, социальная напряженность).

Еще одна широко распространенная в литературе классификация предполагает выделение классификационных групп по роли предприятия на рынке (так называемые ролевые стратегии). Реализация ролевой стратегии является одним из способов уменьшить интенсивность внутриотраслевой конкуренции. Например, Ф. Котлер разделил все компании на четыре группы в зависимости от роли, которую компании играют на целевом рынке: лидеры рынка, претенденты на лидерство, компании-последователи и компании, обслуживающие рыночную нишу.

Лидер рынка – компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли. Обычно она опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

Претендент на лидерство – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка.

Компания-последователь - одна из ведущих компаний отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов.

Компания, обслуживающая рыночную нишу, - компания в отрасли, обслуживающая небольшие сегменты, на которые остальные компании «смотрят сквозь пальцы» либо игнорируют.

В зависимости от роли компании она выбирает ту или иную конкурентную стратегию. Стратегии, предлагаемые Ф. Котлером для каждого из участников рынка следующие.

Стратегии лидера рынка:

I. Наступательные:

1. Расширение рынка в целом (повышение спроса):

а) привлечение новых потребителей;

б) поиск новых возможностей использования товара;

в) повышение интенсивности употребления товара.

2. Завоевание доли рынка:

а) завоевание потребителей конкурентов;

б) завоевание конкурентов;

в) завоевание преданности потребителей.

3. Повышение производительности:

а) совершенствование структуры затрат (снижение капитальных затрат; снижение постоянных затрат; снижение переменных затрат);

б) совершенствование ассортимента продукции;

в) повышение потребительной ценности.

II. Оборонительные:

1) позиционная оборона;

2) фланговая оборона;

3) оборона с нанесением упреждающих ударов;

4) оборона с нанесением контрударов;

5) мобильная оборона;

6) стягивание обороны.

Стратегии компании-претендента на лидерство:

I. Наступательные:

1) лобовая атака;

2) фланговая атака;

3) атака с целью окружения;

4) обходной маневр;

5) партизанская война.