II. Оборонительные

Если компания-претендент предпочитает не вступать в конкурентную борьбу, а поддерживать свое положение на рынке, она переходит в разряд «последователей». Таким образом, фактически компания-претендент должна реализовывать только наступательные стратегии, если ее целью является переход в состояние лидерства.

Стратегии компании-последователя:

1. Стратегия плагиата - полное копирование действий лидера во всех сферах;

2. Стратегия подражания - оставляя основой стратегии действия лидера, внесение некоторых изменений в комплекс предоставляемых услуг, ценообразование и т.д.

3. Стратегия освоения - использование в качестве основы продукции лидера и его маркетинговых программ, улучшение их и распространение на другие рынки.

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу:

1. специализация на определенной группе конечных потребителей;

2. вертикальная специализация;

3. специализация на потребителях-предприятиях определенного размера;

4. специализация на нескольких конкретных потребителях;

5. географическая специализация;

6. специализация на определенных товарах или характеристиках товаров;

7. специализация на определенном уровне цены / качества;

8. специализация на определенных услугах.

Классификация Ф. Котлера предполагает, что все фирмы успешно действуют на рынке, реализуя свои конкурентные преимущества. Однако российская практика показывает, что в условиях кризисной экономики в течение достаточно продолжительного периода на рынке могут сосуществовать предприятия с нормальным и неустойчивым финансовым состоянием, более и менее эффективные.

Интерес представляет классификация ролевых стратегий, предложенная российским экономистом А. Юдановым. Он выделяет четыре типа ролей: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, обладают низкой устойчивостью. Этой роли соответствует приспособленческая стратегия, достаточно распространенная на российском рынке местно-локального масштаба. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленно­сти к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретных потребителей.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоив­шие одну из ниш рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в тече­ние ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля, незаменимую в той или иной мере для соответствующей группы клиентов. Этой роли соответст­вует нишевая стратегия, которая является аналогом стратегии фокусирования М. Портера.

Виоленты (львы) - огромные предприятия, контролирующие значительную долю рынка в сфере крупного стандартного производства продуктов или услуг. Этой ролевой группе соответствует силовая стратегия. Конкурентным преимуществом являются низкие издержки за счет экономии на масштабе производства, а также широкомасштабные научные исследования, развитая сбытовая сеть. В российских условиях сила виолентов объясняется скорее не указанными конкурентными преимуществами, а протекционистской политикой, одним из возможных результатов которой является исчезновение стимулов для повышения качества и контроля над издержками. Появление иностранных конкурентов на российских рынках лишает виолентов их лидирующего положения.

Эксплеренты (мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Их пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. В России такие предприятия часто не имеют достаточных средств для освоения рынков, широких маркетинговых исследований, поэтому эксплерентами являются в основном венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Таким образом, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации.

Тесты по разделу

1. Корпоративная стратегия - это

а) стратегия функциональной зоны хозяйствования;

б) стратегия предприятия в целом;

в) стратегия отдельного стратегического подразделения.

2. В зависимости от этапа жизненного цикла отрасли различают стратегии

а) углубление рынка, развитие товара, расширения рынка;

б) роста, ограниченного роста, сокращения;

в) дифференциации, лидерство в минимизации издержек производства, фокусирования.

3. Стратегия фокусирования предполагает

а) фиксацию определенного сегмента рынка и концентрацию усилий на выбранном рыночном сегменте;

б) создание продукта с уникальными свойствами;

в)активную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

4. Стратегия диверсификации применяется, чтобы

а) расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках;

б) улучшить уже достигнутое состояние;

в) избежать зависимости от одного товара или рынка;

г) контролировать значительную долю рынка в сфере крупного стандартного производства продуктов или услуг.

5. Оборонительная стратегия принимается к реализации

а) если рыночная позиция предприятия удовлетворяет его руководство;

б) если занимаемая доля рынка ниже оптимального уровня, но предприятие обладает сильными конкурентными преимуществами для ее увеличения;

в) если фирма успешно действует на рынке.

6. Силовую стратегию используют предприятия

а) чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары;

б) контролирующие значительную долю рынка в сфере крупного стандартного производства продуктов или услуг;

в) хорошо освоившие одну из ниш рынка.

7. Процесс разработки стратегии не включает:

а) определение миссии организации;

б) конкретизацию видения организации и постановку целей;

в) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение;

г) разработку бизнес-плана организации.