Подходы к формированию стратегий

Задача руководства по выработке направлений развития включает разработку целей, постановку задач, формулирование стратегий. На ранней стадии процесса выработки направлений управляющим нужно сформулировать представление о том, куда вести организацию.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация.

Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловая стратегия - на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной единицей.

Стратегии формируются как внешними, так и внутренними условиями. В настоящее время к процессу формирования стратегии подходят с точек зрения:

- воплощения намерений руководства;

- реализации потенциала коллектива;

- рационального управления;

- создания конкурентных преимуществ;

- отслеживания адекватности окружающей среде.

1. Воплощение намерений руководства.

Руководитель является лидером коллектива и организации. От искусства руководителя воплотить в жизнь ожидания коллектива и цели организации зависят его авторитет, власть, положение. Хороший руководитель должен быть не только формальным лидером, в силу своего положения, но и неформальным. Неформальное лидерство обеспечивает доверие и лояльность коллектива. С точки зрения воплощения воли руководства на стратегию в существенной мере накладываются характеристики руководителя:

- личностные качества;

- ценности;

- стремления.

Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. Руководитель формирует для организации:

- смысл существования;

- цели существования;

- направления развития.

Так, Акио Морито, руководитель корпорации SONY, обозначил следующие ключи к успеху:

- первенство: никогда не следовать за другими;

- удовлетворение новых потребностей при помощи собственных технологий;

- смещение акцента: а) с “почему это нельзя сделать” на “как это сделать лучше”, б) со специализации на кругозор и творчество.

2. Реализация потенциала коллектива.

Потенциал организации находит свое воплощение через реализацию потенциала коллектива. Можно сказать, что предприятие существует постольку, поскольку удается организовать взаимодействие коллектива для решения стоящих перед предприятием задач. Сотрудники организации участвуют в коллективной деятельности с целью получения определенной компенсации. Основу компенсации составляет материальное вознаграждение. Но материальное вознаграждение само по себе, без социальных составляющих не может обеспечить продолжительное и плодотворное функционирование коллектива.

Наилучших результатов можно добиться, показав сотрудникам, как их стремления воплощаются в жизнь через реализацию целей фирмы. Наилучшее средство формирования слаженного коллектива заключается в объяснении сотрудникам, как их стремления реализуются через достижение целей фирмы. Механизмы такого убеждения могут быть прямыми и косвенными.

Прямые механизмы включают в себя формирование: видения, миссии, принципов этики и общего функционирования, стиля функционирования, внимательного отношения к нуждам персонала.

В число косвенных механизмов убеждения входят формирование: имиджа, ценностей, культуры.

С точки зрения реализации потенциала коллектива стратегия является управлением: целостностью коллектива и стремлениями сотрудников внести свои вклады в благополучие фирмы.

Т.о., организацию можно рассматривать как коллектив, объединенный видением, ценностями, культурой, идеалами. Видение, ценности, культура и идеалы должны быть согласованными и целостными. Внутренняя противоречивость в них приводит к противоречивому развитию организации.

Стратегию можно рассматривать как средство отражения нужд, стремлений и потенциала коллектива. В обязанности руководства входит формирование и развитие видения, миссии, кредо.

Корпоративные культура и традиции являются важными инструментами управления коллективом. Во многих организациях, особенно японских, опытные работники, беря шефство над новичками, обучают их неписанным правилам. Посвящение новичков в культуру организации включает в себя: ознакомление с духом фирмы и самой фирмой, шефство.

Координация на основе разделяемых (принимаемых членами трудового коллектива) норм и ценностей больше способствует поддержанию творческой атмосферы, чем координация на основе иерархических правил и регламентов. Поэтому работа с разделяемыми нормами и ценностями способствует:

- здоровому моральному климату;

- раскрытию творческого потенциала сотрудников;

- аккумулированию опыта;

- адаптивности и гибкости;

- снижению удельных издержек;

- внедрению инноваций.

3. Рациональное управление.

Рациональное управление основывается на поиске закономерностей в формировании и исполнении решений. Рациональное управление включает в себя:

- прогнозирование через выявление трендов развития организации и внешней среды;

- планирование;

- позиционирование на рынке;

- управление:

а) портфелем ассортимента продукции;

б) организационной структурой;

в) системами планирования и координации.

Рациональное управление является “жестким”, потому что оно основано на экономической и технологической эффективности. Ключевые понятия рационального управления - абсолютная и удельная прибыль, занимаемая доля рынка.

Рациональное управление начинается с прогнозирования и анализа, которые позволяют сформировать видение предприятия в его динамике.

При рациональном управлении следует различать:

- выбор сфер деятельности;

- эффективность в выбранных сферах.

Выделяют три основных типа сфер деятельности:

- традиционные технологии (более стабильные, менее капиталоемки, более медленное моральное старение капитала, меньшая отдача на вложенные средства. Сфера традиционных технологий имеет тенденцию к конкуренции ценой;

- высокие технологии (имеют тенденции к конкуренции качеством, новизной, инновациями;

- сервис.

Рациональное управление различает следующие стадии жизненного цикла предприятия:

- монопродуктовую. Эта стадия является начальной в развитии предприятия. На стадии монопродукции предприятие имеет:

а) формализованную структуру;

б) управление с акцентом на производительность;

в) субъективные системы контроля и стимулирования.

Предприятие на своей начальной стадии является достаточно простым, поэтому оно имеет достаточно простую, формализованную организационную структуру. При выходе на рынок с монотоваром особую важность приобретает повышение производительности труда, благодаря которому происходит более быстрое освоение новой рыночной ниши. Простота предприятия и организационной структуры позволяет собственнику видеть вклад каждого работника, следовательно, применять субъективные системы контроля и стимулирования.

- функциональной специализации, которая характеризуется: развитой функциональной специализацией, формальной интеграцией, исследованиями по улучшению продуктов и технологических процессов, формализованной системой управления, делегированием прав принятия оперативных решений на основе выработанной стратегии.

Увеличение объемов продаж делает выгодной функциональную специализацию. Производство усложняется, и собственник оказывается уже не в состоянии координировать деятельность всех служб и подразделений предприятия. Координация начинает осуществляться при помощи формальных методов и механизмов. Массовое производство, приведшее к функциональной специализации, экономит значительные средства за счет минимизации издержек.

Минимизация издержек, как основной фактор получения конкурентных преимуществ, направляет научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы на улучшение продуктов и технологических процессов. Это приводит к снижению издержек и улучшению качества продукции.

- стадии диверсификации соответствуют:

а) диверсификация по многочисленным продуктам и рынкам;

б) привязанная к продуктам и рынкам организационная структура.

Согласно рациональному управлению стратегия организации есть закономерность в формировании решений, которая определяет:

- цели и задачи;

- политику;

- план достижения целей;

- сферу деятельности;

- материальный и нематериальный вклад фирмы в благополучие собственников, сотрудников, клиентов, общества.

Рациональное управление дает видение – что и каким образом мы хотим достичь. Поэтому решаемые предприятием задачи согласованы в рамках этого видения. Политика определяет, какие средства и инструменты могут быть использованы для решения тех или иных проблем. Определившись с целями, задачами и средствами, строят план достижения целей. При этом четко определяются сферы деятельности, а также ожидаемые результаты.

Рациональное управление не обязательно вливается в построение некоторой систематической конструкции, однако оно всегда обеспечивает:

- выработку ясного направления развития;

- координацию деятельности подразделений;

- согласованную деятельность коллектива.

4. Формирование конкурентных преимуществ.

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления покупателей (фактических и потенциальных), месторасположения покупателей, способов приобретения товаров, способов воздействия на клиентов, потребительских ценностей товаров, вкусов и предпочтений.

При выявлении конкурентных преимуществ используется анализ:

- потенциала рынка,

- трендов рынка,

- перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка,

- факторов, влияющих на развитие,

- прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие:

а) экономического развития;

б) изменения вкусов и предпочтений;

в) действий конкурентов;

- ожидаемых инноваций, которые меняют вкусы и предпочтения, способы удовлетворения потребностей, представление о потребительских качествах и создают новые потребительские качества;

- потребностей, не удовлетворяемых в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.

Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке.

Основными способами формирования конкурентных преимуществ являются:

- снижение издержек;

- повышение качества;

- улучшение сервиса.

Формирование конкурентных преимуществ основано на ясном представлении о функциях фирмы, их характеристиках и взаимозависимости, последовательности привносимых ценностей, потребителях, поставщиках, конкурентах.

Для развития конкурентных преимуществ необходимы ресурсы: материальные, финансовые и нематериальные в области управления, функций организации, оценки и модификаций правил игры в отрасли, маркетинга и продвижения продукции.

5. Отслеживание адекватности окружающей среде.

Стратегия организации рассматривается в аспекте взаимодействия с

- клиентами;

- поставщиками;

- конкурентами;

- правительством;

- гражданами;

- обществами «потребителей» и «зеленых»

- общественностью всей страны и местной.

Управление взаимодействием корпорации с окружающей средой состоит из комбинации подходов:

- адаптации к существующей среде;

- трансформации среды в нужном направлении.

Адаптация включает в себя:

- изменение менталитета фирмы;

- повышение внимания к шаблонам и стереотипам, качественному труду;

- формирование культуры, стимулирующей инициативу, ответственность и инновации.

Менталитет, закостеневший в привычных шаблонах и критериях, обычно является довольно жестким и оказывает упорное сопротивление адаптации.

Привычные шаблоны и стереотипы поведения препятствуют инновациям и адаптации, поэтому на них нужно обратить особое внимание. Перенесение акцента на качественный труд позволяет подвергнуть сомнению и изменению все, что может оказаться устаревшим и не отвечающим требованиям среды.

Адаптация к изменениям внешней среды требует оперативного анализа больших объемов информации.

Стратегии адаптации к изменениям окружающей среды используют пять подходов к управлению фирмой:

- Эволюционный рассматривает фирмы как особи в популяции, ведущие борьбу за существование. Фирмы, наилучшим образом адаптировавшиеся к окружающейся среде, получают конкурентные преимущества, а наихудшим – проигрывают конкурентную борьбу и уходят с рынка.

- Подход соответствия утверждает, что типу окружающей среды должны соответствовать стратегия, организационная структура, функционирование фирмы. Так, стабильной среде должны соответствовать стратегия снижения цены, вертикальная организационная структура, стандартизация, уклонение от риска, стабильность. Турбулентной среде подходят стратегия анализа среды и адаптации под ее изменения; горизонтальная организационная структура; децентрализация; склонность к риску; инновации.

- Подход модификации рутин отводит особое значение изменению структуры окружающей среды и соответствующих ей привычных рутин выполнения функций организации.

- Подход зависимости основан на выявлении источников влияния среды на организацию; изучении особенностей функционирования этих источников; целенаправленном воздействии на источники; использование полезных эффектов воздействия источников на организацию; нейтрализации нежелательных эффектов воздействия на организацию.

- Согласно подходу требований структуры отрасли структура отрасли определяет стратегию фирмы.