Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
- анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
- анализ угрозы появления новых игроков;
- анализ рыночной власти поставщиков;
- анализ рыночной власти потребителей;
- анализ уровня конкурентной борьбы.
Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.
Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.
|
|
«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.
Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.
Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.
|
|
Рисунок 2 – Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Оцените каждый из факторов по шкале от 1 до 10, где 1 соответствует минимальному соответствию ситуации на рынке описываемой ситуации, 10 – означает полное соответствие.
Таблица 4 – Оценка интенсивности конкуренции в отрасли
Фактор | Оценка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого | |
Максимум баллов | |
Интенсивность конкуренции (итого/максимум), % |
Таблица 5 – Оценка барьеров входа и влияния потенциальных конкурентов
Фактор | Оценка |
Барьеры входа | Х |
1. Экономия масштаба. Входящая фирма должна обеспечить крупномасштабное производство для того, чтобы не проиграть по издержкам. | |
2. Правовая защита. Невозможно получить доступ к технологическим и специальным ноу-хау из-за наличия патентов, лицензий и т.п. | |
3. Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам благодаря отлаженности процессов и производства. В отрасли высока доля ручного труда. | |
4. Сила имиджа марки. Преданность покупателя торговой марке высока, покупатель слабо поддается доводам новой фирмы. | |
5. Потребность в капитале. Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок (реклама, сбыт) | |
6 Доступ к сбытовым сетям. Торговля и дистрибьюторы очень осторожны в предоставлении доступа для новых товаров. Иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта. | |
7. Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства. | |
8. Тарифы и международные торговые ограничения. В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т.п. | |
9. Издержки перехода. | |
Сила реакции действующих игроков | Х |
10. Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам. | |
11. Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен. | |
12. Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам. | |
13. Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия. | |
Итого | |
Максимум баллов | |
Оценка влияния (максиму баллов-итого) | |
Оценка интенсивности (оценка влияния/максимум баллов), % |
Таблица 6 – Оценка влияния покупателей
Фактор | Оценка |
1. Объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия. | |
2. Клиенты сконцентрированы. | |
3. Товары, приобретаемые клиентом, составляют важную часть его собственных издержек, что заставляет его торговаться особенно усердно. | |
4. Товары слабо дифференцированы, и покупатели уверены, что найдут других поставщиков. | |
5. Издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны. | |
6. Клиенты являются опасными претендентами прихода на рынок. | |
7. Клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе, реальных рыночных ценах и даже издержках поставщика. | |
Итого | |
Максимум баллов | |
Интенсивность (итого/максимум), % |
Таблица 7 – Оценка влияния поставщиков
|
|
Фактор | Оценка |
1. Высокая сконцентрированность поставщиков. | |
2. Поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей. | |
3. Предприятие не является для поставщика важным клиентом. | |
4. Поставляемая продукция или сырье обходится потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства. | |
5. Налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций. | |
6. Товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства. | |
7. Поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества. | |
8. Последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг. | |
9. Поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов. | |
Итого | |
Максимум баллов | |
Интенсивность (итого/максимум), % |
Таблица 8 – Оценка влияния товаров-заменителей
Фактор | Оценка |
1. На рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия. | |
2. Другие игроки (в данной или другой отрасли) ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях. | |
3. Цены на товары-заменители представляют собой «потолок цен» на продукцию предприятия. | |
4. Денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую. | |
5. Психологические издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую. | |
6. Товары-заменители обладают лучшими потребительскими свойствами. | |
7. Товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество». | |
8. Товары-заменители очевидны для потребителя, и он обладает исчерпывающей информацией об их свойствах, качестве, ценах и т.п. | |
Итого | |
Максимум баллов | |
Интенсивность (итого/максимум), % |
|
|
Рисунок 3 – Оценка влияния пяти сил конкуренции
Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:
- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов
Вопросы для контроля и обсуждения.
- Что такое маркетинговая среда предприятия?
- Определите основные факторы маркетинговой макросреды и их влияние на деятельность предприятия.
- Определите основные факторы маркетинговой микросреды и их влияние на деятельность предприятия.
- В какой мере, на ваш взгляд, экономические факторы внешней среды маркетинга являются результатом решений, принимаемых в области политической внешней среды маркетинга?
- В чем заключается основное различие между методиками STEP-анализ и SWOT-анализ?
- Какова цель SWOT-анализа? Какие факторы учитываются при использовании этой методики?
- Какие основные элементы входят в модель конкуренции пяти сил М. Портера?