Стратегии позиционирования

Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.

Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; подтверждение и усиление своей репутации. По своему характеру такие стратегии могут быть:

• наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

• оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

• гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности.

Фирмы, занимающие на рынке прочные конкурентные позиции, используют и разные стратегии.

Лидеры,чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель – их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основ­ных типа стратегий:

1) стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных­ преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих­ аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества про­дукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их ак­тивность по всем направлениям заставляет соперников обороняться;

2) стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруд­нение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укрепле­нии своих позиций.

Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направле­ний, в частности:

- повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

- расширение ассортимента товаров и услуг;

- увеличение затрат на рекламу;

- повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

- рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

- сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

- создание служб изучения спроса;

- заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

- интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

- демонстрацию силы.

3) стратегию конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступатель­ные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

- разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпус­каемой продукции для заполнения рыночных ниш;

- предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

- оттеснение конкурентов от сетей распределения, в том числе за счет скидок сбытовикам;

- предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользова­нию технически сложным продуктом;

- сокращение времени поставок и обслуживания;

- кредитование покупок;

- интенсивная реклама;

- привлечение лучших поставщиков;

- избыточные закупки сырья и комплектующих;

- бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы-последователи лидера, имеющие сильную позицию, но находящиеся во «втором ряду», неоднородны. Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для того выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции. Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху.

Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действий определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1) стратегию « вакантной ниши », предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании. Такая ниша должна соответствовать возможностям фирмы, быть достаточной для получения необходимой прибыли, иметь перспективы роста;

2) стратегию «специалиста », в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «путаться у лидеров под ногами».

Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассорти­мента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг;

3) стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на произ­водство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новы­ми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с по­купателями;

4) стратегию «послушного последователя » выбирают фирмы, работающие в сег­ментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются.
При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных со­перников;

5) стратегию «роста за счет приобретений»,которая предполагает усиление по­зиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли;

6) стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

- обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

- успешно проводят рекламные кампании;

- умело пользуются любыми неудачами лидеров;

- привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повы­шенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое

обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльно­сти и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка.

Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает при­быль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, ко­гда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли.

Такая стратегия применяется в следующих случаях:

- отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

- расширение и даже сохранение бизнеса сопряжено с резким ростом издер­жек, поэтому значительные инвестиции невыгодны;

- при снижении конкурентных усилий прибыль заметно не упадет;

- высвободившиеся средства возможно направлять в более привлекательные сферы производства;

- соответствующий вид деятельности не является основным или профильным, не стабилизирует и не улучшает положения фирмы, не обеспечивает дополнительный рост продаж, престиж.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности.

Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится.

Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуа­ции, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов. При этом могут использоваться следующие стратегии:

- глобальной экономии;

- имитации инноваций;

- перехода к производству дешевой продукции;

- резкого снижения цен;

- ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части ак­тивов или полной ликвидации;

- «сбора урожая»;

- комбинирования усилий;

- укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, явля­ются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

Тесты по разделу

1. Позиционирование это

а) разделение всего рынка на несколько частей (сегментов), каждая из которых обслуживает определенного потребителя;

б) определение и корректировка места фирмы и ее продукта на рынке (сегменте), обеспечивающие им благоприятное положение, задающие предпочтительные направления развития;

в) часть стратегического процесса, предполагающего осуществление выбранной стратегии.

2. Позиционирование является логическим продолжением

а) планирования;

б) сегментирования;

в) прогнозирования;

г) программирования.

3.Целью отраслевого анализа является

а) определение природы конкуренции в отрасли и конкурентных возможностей компании4

б) сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей;

в) анализ экономических, политических, социодемографических и технологических факторов.

4. Пятифакторный отраслевой анализ используется

а) для объяснения структуры отрасли и позиции конкурентов в ней;

б) для оценки и позиционирования стратегической бизнес – единицы и/или товара;

в) для изучения макроэкономических факторов.

5. Наступательная стратегия – это

а) стратегия, ориентированная на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением;

б) стратегия, связанная с защитой существующего положения фир­мы, наиболее прибыльных сфер деятельности;

в) стратегия, основывающаяся на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности.

6.Стратегию «послушного последователя » выбирают фирмы,

а) занимающие на рынке прочные конкурентные позиции;

б) использующие разные стратегии;

в) работающие в сег­ментах с незначительной конкуренцией.

7. Стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы осуществляется с целью

а) превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей;

б) затруд­нения доступа на рынок другим фирмам;

в) увеличения своего присутствия на рынке при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укрепле­нии своих позиций.