Оценка привлекательности стратегических хозяйственных зон

Выделение СХЗ является результатом стратегического сегментирования рынка, этапами которого являются:

1) определение конкретного перечня зон, которые желает в данный момент иметь фирма. Этот процесс базируется на анализе жизненных циклов спроса, технологии и выпускаемого товара;

2) формирования набора хозяйственных зон осуществляется прежде всего с помощью матричного анализа. Последнее позволяет оценить настоящее и будущее положение фирмы в данной зоне с точки зрения привлекательности рынка и возможности успешно на нем конкурировать. Для этого необходимо оценить с учетом потенциала роста, увеличения рентабельности и тенденций развития макросреды привлекательность СХЗ.

Далее на основе прогноза изменения спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала определяется номенклатура продукции, выпускаемой подразделениями фирмы, и разрабатываются модели их поведения в соответствующих СХЗ.

Потенциал роста СХЗ определяется путем прогнозирования:

- его темпов с учетом макроэкономических перспектив;

- числа будущих потребителей;

- возможности географического расширения рынков;

- быстроты устаревания и скорости обновления ассортимента продукции, используемых технологий;

- насыщения спроса;

- изменения отношения потребителей к товару;

- появление иных благоприятных и неблагоприятных обстоятельств.

Изменение рентабельности зависит от следующих факторов:

- динамики объемов продаж;

- уровня спроса по отношению к имеющимся производственным мощностям;

- темпов обновления продукции и продолжительности ее жизненного цикла;

- затрат, связанных с проникновением на рынок или уходом с него;

- степени агрессивности основных конкурентов;

- остроты конкуренции на рынках ресурсов;

- интенсивности рекламы;

- качества послепродажного обслуживания;

- силы давления потребителей;

- общих негативных и позитивных тенденций изменения макросреды.

Поскольку в отдельных СХЗ перспективы роста рентабельности неодинаковы, привлекательность их также будет различной, что должно учитываться при выборе основных направлений деятельности фирмы.

Если, например, компания планирует сосредоточить усилия в новых СХЗ, нужно уделять основное внимание темпам роста по сравнению с увеличением рентабельности.

Если же планируется остаться в рамках существующих зон, то их удержание требует более быстрого увеличения рентабельности по сравнению с ростом.

На основе перечисленных моментов можно дать оценку будущей привлекательности СХЗ. Эта оценка необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СХЗ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна для не пройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной стратегической хозяйственной зоне, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СХЗ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные компании и организации – консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СХЗ.

Оценка привлекательности СХЗ осуществляется последовательно:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СХЗ, которые интересуют организацию.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СХЗ. При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (Тб), так и неблагоприятные (Тн), возникновение которых возможно в рассматриваемой СХЗ.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос.

5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности.

6. Корректировка экстраполяции, исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности.

8. Общая оценка привлекательности СХЗ получается путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Тб/Тн).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СХЗ = α * Пр + β * Р + γ * Тб - δ * Тн,

где α, β, γ, δ - коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.

При этом надо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Этапом выбора позиции в конкуренции, следующим за оценкой привлекательности СХЗ, является оценка будущих конкурентных позиций организации.

Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СХЗ – определение ее относительных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение оптимального соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

Конкурентный статус организации в СХЗ будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом;

2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.