Тактика позиционного давления

Эта тактика предназначена для создания такой ситуа­ции, когда только одна сторона вынуждена идти на су­щественные уступки.

1. Отказ от переговоров.

Когда в Тегеране в ноябре 1979 г. американские дипломаты и персонал посольства были взяты заложниками, иранское правительство объ­явило о своих требованиях и отказалось вести перего­воры. Адвокат часто делает то же самое, просто сказав адвокату другой стороны: «Встретимся в суде». Что можно предпринять, если другая сторона напрочь отка­зывается вести переговоры?

Первое - считайте этот отказ возможным маневром, попыткой использовать свое согласие на переговоры в качестве приманки для получения каких-то уступок по существу. Вариант ответа на подобный замысел состоит в том, чтобы объявить о предварительных условиях пе­реговоров.

Второе - обсудите их отказ принимать участие в пе­реговорах. Сделайте так, чтобы они узнали об этом прямо от вас или от третьей стороны. Не нападайте на отказ договариваться, а постарайтесь выяснить интере­сы, которые стоят за нежеланием вести переговоры. Возможно, дело в опасении придать вес вашему поло­жению, пойдя на переговоры с вами? А может быть, они предвидят, что тех, кто будет с вами говорить, ста­нут подвергать критике за проявленную «слабость»? Или они полагают, что переговоры разрушат их непроч­ное внутреннее единство, а может быть, и просто не верят в то, что соглашение возможно?

Предложите несколько вариантов, к примеру: пере­говоры с участием третьей стороны, с помощью пи­сем или при посредничестве каких-то частных лиц, на­пример журналистов (как это произошло в иранском деле).

И, наконец, настаивайте на применении принципов. Хотят ли ваши оппоненты, чтобы вы именно таким об­разом участвовали в игре? Или хотят, чтобы вы также выставили предварительные условия? Допускают ли ваши оппоненты возможность для других тоже отка­заться участвовать в переговорах с ними? Какие принципы, по их мнению, должны быть применимы к дан­ной ситуации?

2. Экстремальные требования.

Люди часто начинают с крайних предложений, например предлагая 25 тыс. долл. за дом, который явно стоит 100 тыс. Цель состоит в том, чтобы снизить ваши ожидания. Экстремальная началь­ная позиция здесь явно используется в расчете на более выгодный конечный результат, исходя из того, что стороны в противном случае все равно разойдутся из-за различий в позициях. И все-таки этот подход чреват даже для тех участников переговоров, которые склонны использовать различные уловки. Выдвигая экстремаль­ное требование, которое явно будет отвергнуто, они подрывают к себе доверие. Такое начало может разру­шить сделку: если вам предложат заведомо мало, вы можете подумать, что не стоит вообще заботиться об этом деле.

Оказавшись в такой ситуации, вы правильно сделае­те, если поставите вопрос о справедливости использова­ния данной тактики. Настаивайте на принципиальном оправдании их позиции до тех пор, пока даже им она не покажется смехотворной.

3. Растущие требования.

В ходе переговоров другая сторона может повышать свои требования с каждой последующей уступкой. Она может вновь поднять те вопросы, которые, по вашему мнению, уже были уре­гулированы.

Эта тактика имеет двойное преимущество:

во-первых, снимается необходимость уступать по всей проблеме;

во-вторых, возникает психологический эф­фект, который заставит вас быстрее согласиться с их очередным требованием, пока они не выдвинули новые.

Премьер-министр Мальты использовал эту тактику на переговорах с Великобританией в 1971 г. по поводу стоимости морских и воздушных баз. Каждый раз, ког­да англичане думали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, согласен, но есть еще одна маленькая проблема». И маленькая проблема, оказывается, состо­яла в 10 млн. ф. ст. наличными, и вперед или в гаран­тиях на занятость для рабочих доков и баз с пожизнен­ным контрактом.

Когда вы удостоверитесь в подобном поведении дру­гой стороны, скажите об этом прямо и, пожалуй, возь­мите перерыв, чтобы обдумать, стоит ли вам продол­жать переговоры и на какой основе. Это поможет избе­жать импульсивной реакции и одновременно обратит их внимание на серьезность подобного поведения. И опять настаивайте на принципе. Когда вы возвратитесь, все, кто заинтересован в договоренности, будут более серьезными.

4. Тактика затвора.

Эту тактику иллюстрирует широко известный пример Томаса Шеллинга, когда два грузо­вика с динамитом заблокировали друг другу одноко­лейную дорогу. Вопрос в том, какой грузовик сойдет с дороги, чтобы избежать аварии. Как только грузовики приблизились друг к другу, один из водителей на виду у другого оторвал руль и выбросил его в окно. Другой водитель оказался перед выбором: столкнуться и в ре­зультате взлететь на воздух или съехать в кювет. Это пример экстремальной тактики, нацеленной на созда­ние такой ситуации, когда уступить невозможно. Па­радоксально, но факт: вы укрепляете свою позицию в споре, просто ослабляя ваш контроль над ситуацией.

В переговорах между профсоюзами и управлением, а также в международных переговорах такая тактика обычна. Президент профсоюза выступает с воодушев­ляющей речью перед своими избирателями, ручаясь, что никогда не пойдет меньше чем на 15-процентную над­бавку. Поскольку теперь уже можно «потерять лицо» и доверие, если согласиться на меньшую сумму, президент будет более убедительно и настойчиво уговаривать уп­равление пойти именно на эту надбавку.

Однако тактика затвора — рискованная игра. Вы можете обвинить представителей другой стороны в блефе и вынудить их пойти на уступки, которые они впоследствии должны будут объяснять своим сторон­никам. Подобно угрозам, тактика затвора работает лишь при наличии очевидной причинной связи. Если бы другой водитель грузовика не видел, как руль вылетает из окна, или знал, что у грузовика есть дополнительное управляющее устройство на крайний случай, этот трюк с рулем не возымел бы задуманного действия. Необхо­димость избежать аварии одинаково довлела бы над обоими водителями.

В ответ на эту тактику вы должны суметь разрушить сложившуюся связь. Вы можете так интерпретировать обязательство или тупик, в который поставила себя другая сторона, чтобы ваш маневр ос­лабил ее. «О, я понимаю. Вы сообщили в газеты, что ваша цель—договориться о 200 тысячах долларах. Ну что ж, у всех у нас есть свои устремления. Хотите знать, о чем состоят мои?» Или поступить иначе — отделаться шуткой и не воспринимать эту тактику всерьез.

Кроме того, можно противостоять тактике затвора, опираясь опять-таки на принцип: «Хорошо, Боб, как я понимаю, вы сделали это заявление публично. Однако в моих правилах никогда не поддаваться нажиму, толь­ко доводам. Давайте теперь поговорим об особенностях проблемы». Что бы вы ни предприняли, избегайте пре­вращать обязательство в центральный вопрос. Не при­давайте этому значения, и другой стороне будет легче отступить.

5. Неуступчивый партнер.

Пожалуй, наиболее рас­пространенной тактикой, предназначенной для оправ­дания своей неуступчивости, является следующая: пе­реговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но его упрямый партнер не позволит ему пойти на со­глашение. «Я согласен, что ваша просьба вполне разум­на. Но моя жена отказывается поддержать меня в этом».

Сначала удостоверьтесь в применении этой тактики. И не обсуждая ее со своим оппонентом, попробуйте до­биться от него признания принципа, из которого вы исходите - возможно, зафиксировав его письменно, - а затем, если такая возможность появится, поговорите напрямую с «неуступчивым партнером».

6. Рассчитанная задержка.

Очень часто одна из сторон пытается отложить решение, пока не наступит благо­приятный для нее момент. Переговоры между рабочими и управлением часто откладываются, чтобы возобно­виться буквально за несколько часов перед началом забастовки в расчете на то, что приближение крайнего срока окажет психологическое воздействие на управле­ние и оно станет более уступчивым. К сожалению, такие расчеты часто оказываются неверными. Как только забастовка началась, управление может, в свою оче­редь, решить подождать более благоприятного момента, например, когда забастовочный фонд истощится. Ожи­дание благоприятного времени — дорогостоящая игра.

Кроме возможности поставить под вопрос эту такти­ку и обсудить ее с другой стороной, подумайте о создании такой ситуации, при которой возможности другой стороны будут убывать. Если вы, скажем, представляете компанию, ведущую переговоры о слиянии с другой, начните переговоры с третьей компанией по тому же поводу. Поищите объективные условия, с помощью которых вы сможете установить крайний срок, например дату, когда необходимо заплатить налоги, ежегодные совещания попечителей, окончание контракта или за­вершение законодательной сессии.

7. Берите или не берите.

Нет ничего предосудитель­ного в том, чтобы поставить другую сторону перед твер­дым выбором. В действительности большая часть аме­риканского бизнеса осуществляется именно так. Если вы приходите в супермаркет и видите, что банка бобов стоит 59 центов, вы и не пытаетесь обговорить это с ме­неджером рынка. Это эффективный метод осуществле­ния бизнеса, но это не переговоры. Это не взаимоак­тивный процесс принятия решений. Нет ничего плохого и в том, что после длительных переговоров вы намере­ны закончить их фразой: «Берите или не берите», по­жалуй, только сформулировать ее надо повежливей.

В качестве альтернативы признанию тактики «бери­те или не берите» и ее обсуждению рассмотрите воз­можность сначала просто проигнорировать ее. Продол­жайте говорить, будто этого предложения вы и не слы­шали, или поменяйте тему разговора, предложив, мо­жет быть, другое решение. Если вы решили все же под­нять вопрос об этой тактике, дайте понять, что они по­теряют при отсутствии соглашения, и помогите им най­ти способ «спасти лицо». Например, можно так изме­нить обстоятельства, чтобы они могли достойно выб­раться из сложившейся ситуации. После того как уп­равление объявило о своем последнем предложении, представитель профсоюзов может ответить: «Один дол­лар шестьдесят девять центов надбавки было вашим последним предложением перед тем, как мы условились о совместных усилиях по повышению производительнос­ти завода».