Высокий низкий

Значительные различия между марками аналогичных товаров	Сложное покупательское поведение	Избирательное покупательское поведение
Не значительные различия между марками аналогичных товаров	Неуверенное покупательское поведение	Привычное покупательское поведение

Рис. 6. Типы покупательского поведения (по Ф. Котлеру).

Представленная модель покупательского поведения показывает, что неуверенность в принятии решения об инновации в сфере товаров и услуг связана типами покупательского поведения. Чем выше уровень когнитивного диссонанса, который характеризуется не столько с реакцией на покупку, сколько ожиданием или опасением неудовлетворенности со стороны покупателя, тем неопределеннее покупательская реакция на изменения товара и выше риск принятия решения об инновации. В качестве примера можно привести ситуацию, когда лидер в производстве авторучек «Паркер» осуществляя расширение ассортимента вниз, растворил элитность дорогой продукции в дешевом ширпотребе. Это привело к тому, что авторучка «Паркер» перестала быть предметом престижа, и компания понесла колоссальные убытки.

Для смягчения неопределенности внешней среды, оказывающей влияние на изменения в товарах и услугах, Ричард Дафт предлагает модель с горизонтальной связью. Инновационная деятельность, направленная на изменения товаров и услуг затрагивает три ведущих компонента организации: специализацию отделов, пересечение границ и горизонтальные связи (рис.7).

Макросреда организации	Организационная структура	Мезосреда организации
Научно технический прогресс и новейшие разработки в отрасли	Технический директор Отдел Отдел НИОКР маркетинга Производство	Рынки: потребности и запросы потребителей

Рис. 7. Модель с горизонтальной связью (по Р. Дафту)

Специализация отделов обусловливает взаимодействие работников высокого уровня профессиональной компетенции в области инноваций товаров и услуг. Это работники отдела НИОКР, службы маркетинга и производства. Однако данные отделы и работающие в них люди различаются между собой специализированными функциями.

Пересечение границ обусловливает взаимодействиеработников разных отделов внутри организации в контексте применяемых инновационных стратегий, а также связь с соответствующими участками внешней среды. Так, например, персонал отдела НИОКР связан с научно-исследовательскими отраслевыми институтами, что позволяет ему быть в курсе новейших разработок; отдел маркетинга взаимодействует с потребительскими рынками посредством проводимых маркетинговых исследований, с каналами распределения, с конкурентами и т.д.

Горизонтальные связи обусловливают взаимодействие отделов по линии информационного обмена. То есть информация, полученная и обработанная отделом маркетинга, является основанием для производства идей в отделе НИОКР. Отдел НИОКР, взаимодействуя с производством, корректирует продукт посредством внесения в него изменений в соответствии с покупательскими реакциями.

Таким образом, инновационная деятельность охватывает все три отдела, а ее результатом становится принятие решения выше стоящим менеджером, который опирается на материалы, полученные из данных отделов. Такая методика способствует очень быстрому реагированию на средовую турбулентность. Например, крупнейшие мировые производители фототехники, такие как «Кэнон», «Минольта», «Олимпус», «Никон», и «Пентакс» уделят особое значение горизонтальным связям, которые позволяют им достаточно быстро реагировать на действия друг друга. В результате за последние десять на рынке появилась фототехника успешно конкурирующих марок и отвечающая любым запросам потребителей. От сюда вытекает один из важнейших выводов: инновации должны максимально соответствовать потребностям и запросам потребителей, опираться на эффективную технологию и поддержку со стороны влиятельных руководителей.

Инновационные изменения, затрагивающее стратегии и структуру организации, относятся, прежде всего, к системам управления и контроля. Это диктуется с одной стороны стремительными переменами и неопределенностью окружающей среды, а с другой – темпами организационного развития. Во многих организациях эти изменения выражаются в децентрализации и дебюрократизации системы управления и контроля. Делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения обусловливают применение моделей с горизонтальной связью, которые позволяют быстро реагировать на турбуленцию среды и гибко управлять дискретным хаосом за счет предоставления так называемым авангардным группам свободы выбора в принятии решений. В связи с этим возникает необходимость применения методик, которые могли бы сочетать в себе как технологические, так и административные изменения. Одной из таких методик является методика подхода «с двойной основой», которая описывает изменения административного характера.

Различные организации, независимо от характера своей деятельности, всегда имеют две организационные основы: административную и технологическую. При чем, интенсивность административных изменений намного ниже изменений, которые происходят в технологиях. Но, административная основа в иерархической структуре организации занимает более высокое место, чем технологическая. От сюда возникает проблема соответствия инновационных стратегий, применительно к административной и технологической основам, поскольку инновации происходят и в той, и в другой. Сфера ответственности административной основы распространяется на структуру, координацию взаимодействия структурных компонентов и контроль деятельности организации в целом. Сферой ответственности технологической основы является производство товара, товарная логистика, запасы сырья и тому подобное. Не трудно представить, что совместимость инновационных стратегий применяемых одновременно к обеим основам будет зависеть от модели организационной структуры. В моделях, построенных на детерминированных принципах механистической системы административные перемены производить легче. Это объясняется тем, что в бюрократической структуре, построенной на принципах иерархической подчиненности, изменения осуществляются под воздействием каузальных законов. Поэтому перемены происходят сверху вниз.

Напротив, если модель организационной структуры построена на принципах децентрализации и делегирования управленческих функций, свойственных анимационным и системам, то перемены осуществляются труднее, поскольку инициатива перемен исходит снизу, но не всегда адекватно воспринимается бюрократической административной структурой. Изменения в административной основе, которые определяются переменами в технологической основе организации, происходят медленнее, внося дисбаланс в инновационную стратегию.

При построении модели организационной структуры не принципах свободы выбора в принятии решений, лежащих в основе социальной системы, позволяют применять методику подхода «с двойной основой» наиболее эффективно. Это выражается в том, что компании, успех деятельности которых зависит от непрерывных инноваций в технологии и товаре («Кэнон», «Никон», «Минольта») вынуждены быстро производить реструктуризацию, уменьшать число работников, изменять системы контроля и стимулирования труда, особенно в разработке инноваций и даже формировать новые направления. Все эти изменения возможны лишь при сбалансированных инновационных стратегиях, осуществляемых одновременно в двух организационных основах. Технологические изменения – прерогатива творческих подразделений и групп новаторов, а структурные изменения – прерогатива административного звена организации.

Рассмотрев технологические, товарные и структурные типы стратегических изменений, обратимся теперь к самой фундаментальной сфере организации – организационной культуре.

Изменения, касающиеся корпоративной культуры организации, коренным образом меняют методы ее деятельностного опосредования и ведут к определению новых целей, стратегий и ценностных ориентаций людей, которые составляют основу организации. Инновации, направленные на изменения корпоративной культуры, касаются старых культурных ценностей и появление новых способов мышления на основе формирования нового мировоззрения. (Р. Акофф).

В качестве методов, ведущих к переменам в организационной культуре можно рассмотреть реинжиниринг и управление качеством.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление управленческой парадигмы, ведущее к радикальной перестройке процессов деятельности организации, с целью внесения перемен в культуру, структуру, технологию и продукт для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности как качество, затраты и оперативное реагирование на изменения окружающей среды. Как правило, реинжиниринг ведет к использованию команд и целевых групп при переходе от вертикальной структуры управления к организации горизонтальных связей. Это позволяют преодолеть барьеры между подразделениями и обеспечить возможность координации действий персонала для достижения единых целей. На практике данный метод реализуется посредством организации временных команд для решения задач, назначения постоянного интегратора или организации отдела, наделенных координирующими функциями и формирования постоянных команд для решения задач.

Временные команды образуются за счет делегирования одного представителя от каждого отдела, который компетентен решать возникшую проблему. Разрешение проблемы временной командой осуществляется путем прямой горизонтальной координации, что сокращает количество информации, передаваемой в выше стоящие инстанции. После разрешения проблемы временная команда, как правило, расформировывается.

Постоянным интегратором часто называют менеджера проекта, который координирует действия нескольких подразделений и отвечает за весь проект в целом. Так же в его задачи входит разрешение горизонтальных конфликтов и разногласий, возникающих в процессе совместной деятельности.

Постоянные команды создаются, так же как и временные, для решения задач. Однако они не расформировываются после устранения проблемы, а продолжают функционировать. Чаще всего временные команды используются совместно с деятельностью постоянного интегратора, тогда, когда нужно решить какую-то широкомасштабную задачу, например, крупный проект.

Названные методики являются альтернативами друг другу и могут использоваться менеджерами в разных комбинациях, повышая тем самым горизонтальную координацию подразделений организации.

Таким образом, реинжиниринг требует крупных изменений в организационной культуре, нового взгляда на парадигму менеджмента с учетом сложности человеческого поведения.

Всеобщее управление качеством известно в практике как один из методов изменений в организационной культуре. Суть данного метода заключается в делегировании ответственности за результат деятельности непосредственно в подразделения технологического уровня управления. Делегирование ответственности за качество труда опирается на взаимопроникновение паттернов организационного поведения трансформации общих корпоративных ценностных ориентаций в личностные ценностные ориентации.

В практике управления качеством хорошо известна методика вовлечения рабочих в данный процесс посредством организации кружков качества, котораявозникла в практике японского менеджмента. Другая методика также принадлежит школе японского менеджмента – это «минарай» - наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков.

Так как метод всеобщего управления качеством акцентирует внимание главным образом на результате деятельности, то он априори актуализирует изменения, которые касаются культурной составляющей организационного развития.

Вопросы и задания для повторения.

1. Объясните понятия «рост» и «развитие». Каким образом они взаимосвязаны в развитии такой социальной системы как организация?

2. Каким образом оказывает влияние на рост и развитие организации внешняя и внутренняя среда.

3. Объясните основное содержание концепции неопределенности В. Гейзенберга. Какое значение она имеет для рассмотрения организации как открытой системы?

4. Охарактеризуйте основные этапы жизненного цикла организации.

Какие организационные перемены происходят на каждом из этапов,

и почему?

Вопросы и задания к семинарскому занятию.