Стратегия инноваций

Стратегия инноваций направлена на управление процессом изменений в организации. Было бы не верным считать, что инновационные процессы свойственны только стадии упадка организации. Инновационный процесс, по сути, охватывает все периоды жизненного цикла организации, но на каждом из них инновации имеют отличные друг от друга характеристики. В целом же организационная инновация – это нахождение и принятие всеми структурными элементами новой идеи организационного развития, нового стиля поведения.

Реализация инновационной стратегии проходит, как правило, через несколько стадий.

Первая стадия – зарождение идеи внесения изменений. При этом идея выступает как первопричина организационного развития. Она является результатом поиска возникающей проблемы и одним из ответов на вопрос: «Что делать в данной ситуации?». Производство идей – это процесс и индивидуального, и коллективного творчества. Он всегда сопровождается проявлением высокого уровня криативности лидеров, участвующих в данном процессе. Как правило, идеи вырабатываются внутри организации, но иногда могут бить привнесены и из вне. Внешним проявлением идеи являются перемены или изменения, которые происходят как в количественных, так и в качественных показателях, характеризующих рост и развитие организации.

Вторая стадия – осознание потребности в изменениях со стороны менеджеров. Для того чтобы идея стала актуальной, необходимо возникновение таких ситуаций, при которых выход из создавшегося положения был очевидным чрез осуществление каких-то перемен. То есть, когда на лицо наличие противоречия между желаемым уровнем развития организации и ее действительным уровнем развития. Грейнер такие ситуации называет кризисами, отделяющими одну стадию организационного развития от другой. Однако следует заметить, что не все кризисные состояния, с которыми сталкивается организация, приводят к переменам и выработке оригинальных идей. А также идеи могут нарабатываться как резервный материал для принятия решений в возможных кризисных ситуациях.

Третья стадия – принятие идеи как метода решения проблемы. Это означает, что идее придается целеполагающая функция со стороны руководства, а со стороны персонала организации идея находит поддержку и готовность к осуществлению определенных действий.

Четвертая стадия – реализация идеи. Она характеризуется опосредованием идеи через целенаправленную деятельность. Реализация идеи предполагает наличие методик, ресурсов, действий, направленных на достижение задуманного результата.

Пятая стадия – обеспечение ресурсами. Самым главным ресурсом в реализации идеи является наличие подготовленных людей принявших данную идею и готовых к ее реализации. Однако необходимо обратить внимание на то, что сами по себе идеи реализовываться не могут. Для этого необходима определенная энергия, которая обусловила бы возникновение у персонала нужной мотивации. Другими словами речь идет об актуализации принципа пропускной способности организации как открытой системы. Энергия поступает в виде информации об изменениях окружающей среды, в том числе и как реакция на инновацию, экспортированную организацией в эту среду. Таким образом, работникам приходится прилагать усилия не только для того, чтобы выявить проблему, определить потребность и сформировать идею, но и оценить последствия принятых решений для дальнейшего осуществления инноваций или их коррекции, то есть, трансформировать ресурс в продукт.

Рассмотрим несколько методик применения инновационной стратегии в практике современного менеджмента. Предметом инноваций, который больше всего подвержен изменениям, является технология производства. Однако, как отмечает Р. Дафт, когда дело доходит до изменений технологии, менеджерам приходится решать достаточно сложную задачу. Её сложность обусловливается наличием противоречия между подходами к осуществлению инноваций. С одной стороны подразделения организации, которые вырабатывают идеи, обладают достаточной гибкостью и относительной свободой от жестких правил, стандартов, производственных заданий, планов и тому подобного. С другой стороны производственные подразделения такой свободой не обладает в силу тех причин, что успех производства зависит от четкости заданий, жесткости плановых установок, стандартов, инструкций и правил трудового распорядка. То есть, первой структуре свойственны организматические или социальные принципы построения организационной модели, а второй – механистические, детерминированные. В результате этого возникает противоречие, которое выражается в том, что организматическая модель организационной структуры может эффективно вырабатывать новаторские идеи и экспериментировать, но не является лучшей структурой для реализации инноваций. И напротив, детерминированная модель, в частности, производственной структуры лучше всего подходит для быстрого и эффективного внедрения инноваций, но не является подходящей моделью для создания чего-то нового. Таким образом, можно утверждать, что разработка инновации и ее внедрение – это два разных процесса, что, собственно и обусловливает в управлении инновационной деятельностью применение метода двустороннего подхода. В ее основе лежит соединение структур и процессов управления наилучшим образом подходящим для осуществления организационного развития на основе применения стратегии инновации. Другими словами изменения, связанные с инновациями, порождают некий симбиоз, который выражается в создании модели с признаками различных типов систем – в данном случае детерминированной и организматической или социальной.

Реализация на практике метода двустороннего подхода выражается в применении целого ряда различных методик. Среди них можно назвать такие как методика переключающихся структур, методика творческих подразделений, методика венчурных командидругие.

Методика переключающихся структур основана на том, что в структуре организации создается временная команда из числа работников, участвующих в производстве. В течение определенного времени они освобождаются от производственного процесса и всех правил, которые его сопровождают. Их задача – «перевернуть все с ног на голову» для разработки идей по усовершенствованию продукции фирмы. Затем по истечении этого срока работники возвращаются на свои рабочие места, а временная команда образуется из других работников. Состав таких команд тоже не является постоянным, что дает возможность избежать стереотипов в решении инновационных задач. Данные методики широко распространены среди крупнейших мировых производителей таких как «Тойота», «Ксерокс», «Филипс» и других.

Методика творческих подразделений предполагает организацию творческих групп при структурных подразделениях, работа в которых основывается на творчестве и использовании умственного труда. Отделы, инициирующие изменения, такие как аналитический, НИОКР построены на принципах организматических и социальных систем, что облегчает разработку идей и новых методик управления технологическими процессами. Отделы же использующие эти методики и разработки в большинстве своем построены на детерминированных принципах, что облегчает их внедрение.

Методика венчурных команд направлена на разработку рисковых проектов. Венчурные команды обладают значительной автономией и ресурсами. Они свободны от бюрократических методов управления и очень мобильны в принятии решений. Возникновение венчурной команды происходит следующим образом: инициатору перспективного направления разрешается набрать необходимую группу специалистов для создания проекта и его опытной апробации. Для осуществления венчурного проекта разрабатывается бюджет, которым распоряжается только «команда действия». Зачастую руководитель проекта, в случае его успеха, становится главным менеджером нового стратегического направления развития предприятия или организации. На ряде предприятий для успешной разработки венчурных проектов создаются специальные рисковые фонды, которые, случае успешности венчурного проекта становятся источником его инвестирования.

Перечисленные методики, применяемые для технологического обновления, используются и для инновационных перемен при разработке товара. Изменение товара, однако, требует несколько иного подхода, поскольку такие изменения являются предметом экспорта организации в окружающую среду. Следовательно, они вызовут обратную реакцию, которая соответственно вызовет реакцию со стороны организации. Другими словами, изменения, касающиеся товара, вызовет реакцию со стороны покупателей, которая характеризуется величиной спроса, покупательскими предпочтениями и когнитивным диссонансом. В этой связи было бы уместным рассмотреть различные ситуации, которые известным образом влияют на инновации в сфере товаров и услуг. Эти ситуации определяются типами покупательского поведения (рис.6).

Уровень когнитивного диссонанса

при принятии решения о покупке