Понятие операционной стратегии

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. Оперативное управление имеет огромное значение как в сфере производства, так и в сфере предоставления услуг. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ. В сфере предоставления услуг, например, в фирме по ремонту водопровода, оперативное управление чаще всего призвано определить какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять. Сюда же относится выдача нарядов слесарям-водопроводчикам, проверка качества произведенных работ и при необходимости внесение корректив в календарные графики.

Операционная стратегия (Operations Strategy) заключа­ется в разработке общей политики и планов использова­ния ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф­фективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией (Corporate Strategy), охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долго­временный процесс, что призвано обеспечить фирме воз­можность быстро реагировать на любые неизбежные из­менения в будущем.

Операционная стратегия в сфере услуг во многом ана­логична операционной стратегии на производстве, осо­бенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии ре­шений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа­ния. Разработка процесса заключается в выборе подходя­щей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов и их потребности.

Вопрос 9. Факторы, влияющие на выбор операционной стратегии.

Ответ:

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в ско­рости доставки, цене или качестве, а скорее всего – по всем трем показателям.

К числу корпоративных факторов, напрямую влияющих на операции, относятся те, что связаны с основной функцией (фокусом), с проектированием продуктов/услуг, с инвестициями, и рабочей силой.

Функция / фокус

Основная функция организации – это точное определение того, что она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка, однако (особенно когда речь идет о поставках продукта) организация может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны, она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Лишь очень немногие организации позволяют себе выполнять весь процесс – от сырья до готовых изделий, хотя существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. И наоборот, и сфера бытовой электроники тому ярчайщий пример, существуют организации, которые поручают дизайн и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении. Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие

· конструирование (проектирование, планирование) продукта;

· добыча сырья;

· производство (превращение сырья в комплектующие части);

· сборка (объединение комплектующих в готовый продукт);

· распределение (отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям).

Выполнение любых из этих стадий может быть перепоручено по контракту. Что будет сутью, центральной частью бизнеса (фокус) и в какой степени будет производиться вертикальная интеграция, определяется корпоративной политикой.

В пользу интеграции говорят следующие два аргумента:

· Все подчинено централизованному контролю. В результате повышаются надежность и быстрота реагирования системы. К сожалению, часто управляемая централизованно организация становится чересчур громоздкой и бюрократичной, чтобы говорить об эффективном управлении. Кроме того, отсутствие конкуренции на функциональном уровне может привести к ухудшению сервиса и качества.

· Субподрядчики тоже должны получать прибыль. Поэтому можно предположить, что работа с ними неизбежно обойдется дороже. Интеграция, таким образом, должна вести к снижению затрат. Это, однако, предполагает, что крупная операция в целом может быть столь же эффективной, как и отдельные мелкие операции.

В противовес этому высказываются весьма обоснованные аргументы в защиту активной специализации в какой-то одной сфере компетенции и передачи по контракту других за­дач, которые, хотя и не менее важны, не являются сутью бизнеса. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и, наоборот, пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков. В качестве иллюстрации такой системы приведем два примера.

Транспортировка – одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов общенационального масштаба. Нужно быстро, чтобы уложиться в предельно короткие сроки, перемещать боль­шие объемы товаров по всей стране. Если не доставить товар в магазин вовремя, будут упущены продажи, а сам товар может потом залежаться на прилавке. Ранняя доставка также неприемлема, поскольку хранить продукцию негде и дорого. Тем не менее распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности – к продажам, и, как правило, сети супермаркетов поручают свои транспортные функции ком­паниям-перевозчикам.

Крупный производитель промышленного оборудования ис­пользует большую номенклатуру крепежных изделий (гайки, болты, зажимы и так далее). Их стоимость ничтожна, а объемы и ассортимент велики, и они жизненно необходимы в сборочном процессе. Крепеж представляет собой огромную нагрузку на функции закупок и контроля запасов. Компания заключает кон­тракт на поставки крепежа со специализированным поставщи­ком, который создает и поддерживает запасы этих изделий не­посредственно в производственных цехах. Один-единственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на центральной сути бизнеса и передача пе­риферийных аспектов субподрядчикам повышает рацио­нальность и эффективность, позволяя и руководству, и ра­бочим заниматься наиболее важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.

Субподряд периферийных задач, или производственная ко­операция, если его правильно организовать, позволяет органи­зации выиграть за счет рациональности и эффективности ра­боты поставляющей фирмы, для которой эта задача является главной сферой компетенции.