Развитие стратегии П/ОМ

ПРИМЕР

Глобальная стратегия. Постиндустриальные общества, такие, как страны, вхо­дящие в ЕЭС, и Северная Америка, постоянно рассматривают и оценивают глобальные и локальные возможности и угрозы. Рассмотрим глобальные измене­ния, имеющие место в окружающей их экономической среде.

Первое, что подлежит рассмотрению и обсуждению, – это изменение кур­сов обмена, стоимости рабочей силы, производительности, некоторых локальных возможностей и цен, играющих существенное значение при решении пробле­мы размещения производства. Но, имея это в виду, мы должны заметить, что большинство товаров, сделанных, например, в Америке, также изготавливаются где-то в другом месте. Нет товара, который был бы доступен только от одного национального источника. Те, другие места в мире, где американские товары вероятнее всего могут быть произведены, – это места, где может быть достигнуто высокое качество выпускаемых стандартизованных товаров путем использования дешевой рабочей силы с небольшими дополнительными выплатами и горячим желанием продать их на западном рынке. Это желание продвинуться на запад­ный рынок часто поощряется национальной политикой, как, например, низкими налогами, экспортными кредитами и субсидиями, которые поддерживают такую торговлю.

Во-вторых, Европейское экономическое сообщество развивается в один гигантский рынок. Объем продаж на этом рынке и, следовательно, оптимальный размер предприятий, работающих на этот рынок, увеличиваются. Это позволяет выживающим фирмам в структуре ЕЭС распределить их постоянные затраты на большее количество выпускаемых изделий. Поэтому фирмы могут быть низкозатратными производителями даже при высоких затратах на зарплату. В зависимости от торговых соглашений, которые установлены с Восточной Европой, низкие затраты на труд могут сохраниться и в следующем десятилетии.

В-третьих, коммуникации, путешествия и поставки между континентами относительно легки, быстры и недороги. Это означает, что рынок и источники сырья стали действительно глобальными.

В-четвертых, требование западного мира – это требование качества и своевременности доставки и возможности выбора, что приводит к необходимости покупать и внедрять новую технологию и отказываться от старой.

Каковы же сильные и слабые стороны стратегии западных фирм в такой окружающей среде? Какой же потенциал конкурентного преимущества имеется для западных фирм в изменчивом мире? Вероятно, сложные, гибкие производст­венные системы, которые производят высококачественные, с рядом нововведений, начиненные всякими возможностями товары для богатых заказчиков, – это при­емлемая стратегия. Производимые товары будут использовать сильные стороны, базирующиеся на высокой квалификации работающих, высоких технологиях и высоком общеобразовательном уровне, что характеризует постиндустриальное общество. Они будут игнорировать потенциально слабую сторону – затраты на зарплату.

Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность – свои собственные способности, которые соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, что­бы удовлетворить экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегий, как у конкурентов. Полного дублирования чужой мис­сии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне – это та, при которой выигрывают, но избегают битвы. Фирма хочет найти требования окружающей среды, чтобы они обеспечивали возможности для мобилизации своих уникальных ресурсов. Зада­ча состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.

Операционный менеджер является активным участником при определении миссии и стратегии фирмы и того, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менедже­ры могут максимизировать свой вклад в разработку наиболее эффективной операционной стратегии. Более того, наилучшее использование ресурсов требует более чем эффективного марке­тинга и финансов. Реклама и новые схемы финансовых рычагов не создадут лучшую схему представления товаров заказчикам, это сделает только функция производства.

Рассмотрим, как функция производства вносит вклад в конкурентное преимущество. Отметим определенные примеры того, как фирма может обращаться к разработке товара, затрат, процессов и технологий, управлять качеством, снабжением, человеческими ресурсами и т. д. Если операционная стратегия и ее внедрение не вносят вклад в стратегию компании, операционный менеджер проиграет.

Существенную роль П/ОМ может играть в конкурентной стра­тегии, что очевидно из исследования, сделанного Давидом Аакером. Из тридцати двух широких категорий, которые вносят вклад в устойчивое конкурентное преимущество, одна четвертая прихо­дится на категорию производства (товар – процесс). Если доба­вить размещение производства и планирование, то сумма увели­чится до 28%. П/ОМ играет главнейшую роль в разработке стра­тегии. Функция П/ОМ – это третья нога стратегической триады, которая включает в себя маркетинг, финансы и бухгалтерский учет. Рис. 2.3 дает краткую картину возможностей для маркетинга, финансов и П/ОМ. Эти функции, так же как и другие функции фирмы, могут вносить свой вклад в стратегию.

П/ОМ-стратегические и тактические решения. Стратегиче­ские решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. Оба типа решений поддерживают П/ОМ и миссии компаний. Сгруппируем задачи П/ОМ, которые требуют стратегических и тактических решений следующим образом.