Наем и карьера персонала в японских организациях

Тема появилась в 80-е годы, когда Япония стала сверхдержавой. Япония - пожизненный найм, но сейчас она утратила свои лидерские позиции, сейчас - Китай.

Критерии	Япония	Америка
Ориентация и стратегия менеджмента	Долгосрочная перспектива. Увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, расширение удельного веса новых изделий, производственные инновации.	Краткосрочная перспектива. Ускорение отдачи от инвестированных средств, повышение стоимости акций.
Преимущественное финансирование организаций	Определяющая роль долгосрочных банковских кредитов	Получение денег за счет выпуска акций и операций на бирже
Восприятие организации	Организация - вечная ценность, схожая по своему соц. значению в обществе с семьей, деревней, городом. Организация на века исчезновение орг-и - огромная трагедия.	Организация - инструментальная, экономическая ценность, средство добывания денег, люди присоединяются на основе контракта.
Наем персонала	Для штатных сотрудников (наиболее квалифицированных) предусмотрен пожизненный найм (40%). Люди набираются под возрастную структуру компании. Увольнение возможно только в случае уголовного преступления. Пропорционально количество стариков и молодых (1 раз в год в апреле - когда заканчивается учебный год). Возраст важен. Привязка человеческого сознания к опр. фирме - пожизненный найм. Теория Z Оурчи перенесла пожизненный найм в европейские страны. Но почему пожизненный найм? 1) Японский характер - преданность господину. 2) В Японии никто не мигрирует - отпуск 7 дней в году. 3) Малый приток раб. силы. Куда девать людей в период кризиса? Япония никогда не обгоняла Америку по производительности. Всех работников можно перевести в отдел сбыта. 2 контракта: на 1 год или на всю жизнь. 150 млн. в Японии, от Токио До Оскуйса - самое насыщенное.	Найм под стратегические цели фирмы. Все больше людей пользуется краткосрочным наймом. Возможность увольнения способствует улучшению эффективности бизнеса. Рост фирмы - набор сотрудников, упадок - сокращение.
Заработная плата	Конфиденциальность выплат(!), определяющий фактор – стаж работы, очень крупные бонусы выплачиваются 2 раза в год, зарплата не является мотивирующим фактором Малооплачиваемые отпуски (1/3 зарплаты). Сейчас много дебатов насчет пожизн. найма. После 40 повышается зарплата. Оценка работников конфиденциальная, то есть нельзя говорить людям о том, что один из них лучше или хуже другого. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяется с учетом: · результатов деятельности фирмы за указанный период; · индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника; · переговоров между администрацией и профсоюзами. Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величину в западных странах: в лучшие для корпорации годы японец может получить в виде бонусов до 12 месячных окладов, т.е. второе годовое жалование. В 1996 году их средний размер составил 8 тыс. долларов.	Базовая ставка очень высокая, бонусы характерны только в последнее время, открытые тарифные сетки и система баллов, базовый фактор – личные заслуги человека, зарплата играет мотивирующую роль. Бонусы от прибыли фирмы характерны в последнее время.
Образовательные программы бизнеса	Обучаются все сотрудники (сверху вниз, всё время). Образовательные программы не связаны напрямую с результативностью. Обучение внутрифирменное. Цель обучения – формирование универсального работника. Много денег тратится, т.к. люди останутся в компании. Образование-обязанность фирмы перед сотрудником.	Обучаются в основном менеджеры. Сочетание внешних и внутрифирменных форм обучения. Постоянные попытки связать образовательные программы с результативностью. Цель обучения – подготовить специалистов.
Карьера работника	Карьера замедленная, связана с ротацией между отделами. Основной фактор повышения – стаж работы. Расширение управленческих функций не представляет собой проблему.	Карьера межорганизационная в одной проф. области. Возможность быстрой карьеры для талантливых работников. Серьезная проблема наделения управленческими функциями.
	Решения принимаются коллегиально и медленно. Руководитель - организатор. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.	Каждый растет до уровня своей некомпетенции. Решения индивидуальные.