Модель предприятия XXI века

Трудно оспорить утверждение о том, что без высокотехнологичного и производительного оборудования создать конкурентоспособное предприятие невозможно, равно как и отрицать тот факт, что оборудование многих российских предприятий физически изношено и морально устарело. Но когда все надежды на успешное развитие той или иной отечественной компании связываются исключительно с заменой старого оборудования на новое, - с этим вряд ли можно согласиться. В наши дни, как и в былые годы, лозунг "Техника решает все" должен быть дополнен лозунгом "Кадры решают все", потому что техническое переоснащение предприятия без соответствующего развития персонала окажется, по меньшей мере, неэффективным, если вообще состоится. Но, может быть, самое главное сегодня для российских предприятий - сформировать такую систему обслуживания оборудования, при которой оно используется предельно эффективно. Однако именно это, удается им, пожалуй, хуже всего.

Японские специалисты, изучавшие российские предприятия в середине 90-х годов прошлого века, в своем отчете отмечали, что "при проведении капитального ремонта и должном уходе даже за существующим производственным оборудованием можно повысить его функциональность и точность на 20-30%, однако предприятий, которые это делают, практически нет" (Экономика и внешняя торговля России. - Токио: CRC OVERSEAS COOPERATION, Inc. - с. 62.). И никаких признаков того, что за истекшие годы здесь что-то существенно изменилось, не наблюдается.

Решение этой проблемы, актуальной не только для российских предприятий, может быть облегчено и ускорено за счет освоения мирового опыта управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в системе Total Productive Maintenance (далее - ТРМ) - системе продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Она была разработана и впервые реализована более 30 лет тому назад на предприятиях, входящих в группу компаний Тойота, и с тех пор непрерывно совершенствовалась.

Развертывание системы ТРМ осуществляется по выработанной опытом сотен предприятий процедуре и позволяет добиться радикального улучшения по шести группам показателей:

· повысить производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз;

· уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;

· снизить себестоимость на 30%;

· практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%;

· исключить производственный травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;

· повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Внедрение системы ТРМ делает возможным создание, например, цементного завода, на котором нет пыли, машиностроительного предприятия, где ликвидированы все источники подтекания машинного масла, или экологически чистого производства полупроводниковых приборов.

Столь впечатляющие результаты, на первый взгляд, представляются чудом. Но достигаются они не по мановению волшебной палочки, а многолетними систематическими усилиями по сведению практически к нулю потерь 16-ти видов, подразделяемых на три группы.

Первая группа - потери, связанные с работой технологического оборудования. Сюда относятся потери, вызванные поломками машин и механизмов (1), переналадками из-за смены ассортимента и простоями из-за отсутствия заказов (2), заменой режущего инструмента (3), и потери, возникающие при запуске оборудования (4), его работе на холостом ходу (5) или с пониженной нагрузкой (6), выпуске брака (7) и остановке на плановый ремонт (8).

Вторую группу составляют потери, обусловленные несовершенством организации производства. Они возникают из-за недостатков механизма управления (9); выполнения человеком не добавляющих ценность операций, таких как проверка оборудования, передача заявок на ремонт, регулировка оборудования, экстренные меры во время сбоев и т.п. (10); отсутствия нужного человека в нужное время в нужном месте или отсутствия необходимого материала, инструмента (11); нерациональной организации материальных потоков (12) и ожидания подтверждения качества, доделки или переделки детали, изделия (13).

В третью группу входят потери материалов, рассчитываемые по разности массы готовой продукции и исходного сырья (14), энергии и энергоносителей (15), а также потери, возникающие в связи с использованием некачественных инструментов и расходных материалов (16).

Приведенный перечень потерь может быть сокращен или, напротив, расширен в зависимости от особенностей предприятия, на котором развертывается система ТРМ. В частности, российские менеджеры, обсуждая этот перечень, чаще всего предлагают его дополнить потерями из-за текучести кадров и хищений. Свой отпечаток накладывает на него и отраслевая принадлежность предприятия. Однако он всегда включает практически все разновидности сколько-нибудь значимых для компании потерь, возникающих на всех этапах жизненного цикла оборудования. Соответственно, и работа по их предотвращению не может быть успешной, если в нее не будут вовлечены все сотрудники предприятия от директора до рабочего и все его подразделения: ремонтные, проектные, сбытовые, снабженческие, управленческие, административные, но, прежде всего, - производственные. Последние три слова предшествующего предложения - не ошибка, а выражение сути рассматриваемого подхода.

Согласно традиционному представлению об организации производства забота оператора - выпускать продукцию, а все, что касается оборудования - это дело ремонтников. Но даже беглого взгляда на приведенный выше перечень потерь достаточно, чтобы прийти к выводу: предотвращение большей их части зависит отнюдь не от ремонтных подразделений. По этой причине система ТРМ обычно развертывается по восьми направлениям.

Четыре из них непосредственно связаны с производственным сектором. Первое - это усовершенствование оборудования, осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности его обслуживания. Второе направление, которое является центральным в ТРМ, "золотым столпом" всей системы - организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Оно построено на отказе от принципа "оператор использует оборудование, а специалист его обслуживает", и заключается в переходе к текущему обслуживанию оборудования самим оператором. Третье направление - развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика. Его смысл в том, чтобы наилучшим образом сочетая различные виды обслуживания (главным образом, планово-предупредительное и диагностическое) создать условия для максимально эффективной эксплуатации оборудования при минимальных затратах. Содержание четвертого направления составляет обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников, без чего цели ТРМ просто не могут быть достигнуты. Принципиально важным здесь считается преодоление предрассудка, состоящего в том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а человек только наблюдает за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простейшие операции, не требующие особой подготовки.

Следующие четыре направления развертывания ТРМ касаются непроизводственных подразделений предприятия. Первое из них и пятое по счету - формирование системы управления оборудованием на начальном этапе его работы и системы разработки новых продуктов. Это позволяет синхронизировать процессы разработки продукта, легкого в изготовлении, и создания оборудования, легкого в использовании, что значительно сокращает время выхода новых производственных линий на полную мощность и сроки выпуска новых продуктов на рынок. Шестое направление - создание системы обслуживания, ориентированной на обеспечение качества продукции, предполагает изготовление такого оборудования и поддержание таких условий его эксплуатации, которые исключают выпуск бракованной продукции. Повышение эффективности функционирования конструкторских, коммерческих, управленческих и других непроизводственных подразделений - седьмое направление развертывания ТРМ, которое включает и содействие производственным подразделениям в повышении эффективности их работы. Восьмым, последним по счету, но не по важности направлением, является построение системы поддержания благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда.

Каждое предприятие, приступающее к внедрению системы ТРМ, самостоятельно определяет, какие направления оно будет развертывать и каким образом. Однако специалисты отмечают, что одновременное синхронизированное движение по всем выбранным направлениям или большей их части позволяет получить синергетический эффект и сокращает сроки развертывания всей системы. Реализовать такой вариант достаточно сложно, но разработчики системы ТРМ - Японская ассоциация производственного обслуживания - позаботились о том, чтобы облегчить решение этой задачи. Уникальность системы ТРМ состоит в том, что она содержит в качестве своей составной части многократно проверенные на практике пошаговые процедуры приведения в идеальное состояние четырех факторов производственной системы (Man - человек, Machine - машины, Material - материалы, Method - методы) или, иными словами, сведения к минимуму потерь 16-ти видов.

Сегодня система ТРМ широко распространяется по всему миру, фактически обретая статус международного стандарта. Российских же предприятий, приступивших к ее освоению, почти нет. Правда, вот уже четвертый год система ТРМ развертывается в ОАО "Большевик-Данон" (кондитерская фабрика, г. Москва). А в 2005 г. лауреатом премии, присуждаемой Японской ассоциацией производственного обслуживания, стал Тульский завод продуктов питания, входящий в группу компаний Unilever. Так что "лед тронулся, господа присяжные заседатели"! А кто не успеет, тот может опоздать.

Вячеслав Пшенников, консультант