Работа без потерь

Все компании стремятся получить прибыль. Но делают они это по-разному. Одни - вздувают цены на свою продукцию, используя свое монопольное положение, урезают заработную плату персонала, не выплачивают дивиденды акционерам, "экономят" на своих поставщиках, "оптимизируют налогообложение" или выбивают государственные льготы и преференции. Другие компании, наоборот, стремятся сделать себя полезными для всех, с кем они связаны - для акционеров и персонала, потребителей и поставщиков, общества и государства. Деятельность компаний первого типа - по сути дела дележка доставшегося им "пирога". В их существовании мало кто заинтересован, и потому живут они по историческим меркам недолго. Компании же второго типа, напротив, ориентированы на увеличение "пирога", и именно они составляют основу нормального общественного развития человека и общества.

Проблема российской экономики в том, что компаний второго типа в стране очень мало. Их почти нет. На основании чего сделано это утверждение? Дело в том, что компании двух указанных типов радикально отличаются друга от друга тем, какие управленческие системы, инструменты, методы и даже терминологию они используют.

Деятельность современных компаний второго типа основана на концепции бережливого производства (таков наиболее распространенный перевод английских терминов Lean Manufacturing или Lean Production, которые переводят также как экономное, рачительное, стройное и даже "тощее", в смысле - без "жирка", производство) (Вумек П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.).

У истоков этой концепции стоял Г.Форд (Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра. / Мн.: Харвест, 2003). Классический пример ее практической реализации в то время - массовое производство универсального (стандартного) автомобиля.

Благодаря широкому распространению "фордизма" рынки оказались насыщенными небывало дешевыми товарами. Это, в свою очередь, создало предпосылки для качественной трансформации данной концепции, осуществленной в компании Тойота. Японскими специалистами Т.Оно, Э.Тоёдой и С.Синго была создана система производства, позволяющая не менее, а даже более эффективно производить продукцию не крупными, а мелкими сериями, практически по индивидуальному заказу и гораздо более высокого качества (см. таблицу).

Американский вариант "производственной системы Тойоты" (Toyota Production System) и получил название бережливого производства. Оно строится на ликвидации потерь семи видов:

1. Перепроизводство - производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.

2. Ожидание - перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации.

3. Потери при транспортировке - транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

4. Дополнительная (излишняя) обработка - усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию (услуге) ценности.

5. Излишние запасы комплектующих - любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт.

6. Перемещения - любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге.

7. Дефектный продукт - продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

Слово "потери", предотвращение которых составляет суть бережливого производства, пока редко встречается в лексиконе российских менеджеров. Они предпочитают говорить о затратах и издержках, а это - далеко не одно и то же. От сведения потерь к нулю выигрывает каждая из сторон, заинтересованных в деятельности конкретной организации. Затраты же и издержки - это то, без чего ни одна организация существовать не может. Среди них есть абсолютно необходимые, есть такие, без которых какое-то время можно обойтись, и, конечно, такие, которые безусловно нужно исключить. Отличить расходы разного вида друг от друга не всегда просто. А потому их сокращение представляет собой, как правило, болезненный процесс принятия "непопулярных мер" в отношении одной или нескольких заинтересованных сторон. Борьба с потерями объединяет и служит мощным мотивирующим фактором при проведении изменений, снижение затрат и издержек - разъединяет и тормозит преобразования. Из всего этого вовсе не следует, что от деятельности по сокращению затрат и издержек следует отказаться. Это лишь означает, что ей должна предшествовать или, по меньшей мере, сопутствовать работа по ликвидации потерь.

Концепция бережливого производства, как и концепция Г.Форда, возникла в автомобилестроении. Однако она широко применяется и в других отраслях обрабатывающей промышленности, а также на предприятиях с непрерывным циклом производства. Ее основные принципы могут быть использованы и в компаниях, оказывающих услуги. При выборе стратегии развертывания концепции бережливого производства главным фактором является не отраслевая принадлежность предприятия, а структура имеющихся на нем потерь и их коренные причины. Например, неспособность выполнить заказ в установленные сроки может быть обусловлена длительным временем переналадки оборудования или его частыми поломками, низкой квалификацией сотрудников или их недисциплинированностью, срывами сроков поставок материалов и комплектующих или их низким качеством.

В зависимости от того, какие причины вызывают наибольшие потери, выбираются инструменты, с помощью которых эти причины могут быть устранены. Таких инструментов можно насчитать не один десяток, и важно уметь выбрать из них именно те, которые позволяют разрешить конкретные проблемы данного предприятия. Однако комплексных методик, включающих спектр инструментов не очень много. Ниже рассмотрены две из них.