Рых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократиче-

Ские и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки

В составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий

(фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных

Соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой

Сфере социальной активности человека, не существует понятия «хоро-

Шая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соот-

Ветствующий имеющимся условиям.

Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управле-

Ния принимается тогда, когда действующая структура неэффективна или

Изменилась стратегия развития предприятия. В процессе проектирова-

Ния ставится задача создания такой структуры управления, которая бы

Наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том,

Чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла органи-

Зации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесооб-

Разно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким

Образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей

С более высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных

этапов:

1) анализа оргструктур;

2)проектирования;

Оценки эффективности.

Первый этап — анализ оргструктур. Анализ действующей орг-

Структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает

Требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько

Структура управления рациональна с точки зрения установленных

Оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным кри-

териям относятся:

А) принципы управления — соотношение между централизацией и де-

Централизацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уров-

Не, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на

каждом уровне управления?);

Б) аппарат управления — перегруппировка подразделений, измене-

Ние взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответствен-

Ности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изме-

Нение характера межфирменных связей, создание в аппарате управле-

ния необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

в) функции управления — усиление стратегического планирования

(корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продук-

Ции, привлечение работников к управлению путем реализации акций,

изменение подходов к мотивации труда и пр.;

Г) хозяйственная деятельность — изменение технологического