Формирование стратегических программ

Достижение принятых стратегических целей предполагает разра­ботку для каждой из них стратегической программы с ее последующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что не­обходимо сделать, чтобы цель была достигнута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обойдется фирме. Поскольку к цели в принципе могут вести несколько путей, возникают две задачи:

1) генерирование альтернатив;

2) выбор наилучших альтернатив, на которых и будет строиться

программа.

Генерирование альтернатив целесообразно проводить, используя метод «мозгового штурма», привлекая для этого всех менеджеров, уча­ствующих в разработке стратегии.

Перед «мозговым штурмом» в одной из фирм членам команды напомнили, что одним из основных негативных факторов внешней

Получение через три года

ежегодной прибыли в размере...

млн долларов

Уменьшение ежегодных затрат на... тыс. долларов

Увеличение ежегодного дохода от продаж до... млн долларов

Увеличение ежегодного объема продаж

Увеличение рентабельности на... ед. техники

на... ед. техники в среднем на...

Увеличение ежегодного объема продаж существующей номенклатуры в своем регионе на... ед.

Увеличение продажной цены в среднем на... %

Уменьшение закупочной цены в среднем на... %

Увеличение ежегодного объема продаж существующей номенклатуры в соседних ре­гионах на... ед.

t

Tf

Скупка дешевой техники на вторичном рынке в объеме не менее... ед.

Увеличение дилерской скидки за счет увеличения объема закупок в среднем на... %

£

Увеличение продажной цены в среднем на... % за счет предоставления дополнительных услуг

Увеличение продажной цены в среднем на... % путем заключения картельных соглашений

Увеличение продажной

цены в среднем на... %

за счет установления

монополии на отдельные позиции

Рис. 7.1. Фрагмент «дерева целей»

среды является нестабильность поставок техники и запчастей (речь идет о фирме, занимающейся перепродажей техники). Проведенный.ранее анализ показал:

1) под неудовлетворенностью поставками понимается:

■ несвоевременная отгрузка товара заводами,

■ нехватка оборотных средств для закупки необходимого количе­ства товара,

■ высокие закупочные цены, предлагаемые заводами своим диле­рам (при отсутствии вторичного рынка поставок).

■ физическое отсутствие и на заводе; и на вторичном рынке необ­
ходимого объема товара (даже при наличии средств на закупку);

2) неудовлетворенность поставками в различных подразделениях выражена в различной степени;.

3) по некоторым продуктам неудовлетворенность поставками отсутствует вовсе.

Затем членам команды было предложено высказаться по возмож­ным альтернативам, которые могли бы лечь в основу программы, обес­печивающей достижение цели «Обеспечить компанию поставками тех­ники и запчастей в объемах, ассортименте и по ценам, гарантирующим достижение цели № 1 нулевого уровня» (цель № 1 нулевого уровня устанавливала соответствующее требование к величине прибыли).

В результате «мозгового штурма» были высказаны такие альтер­нативы:

■ нужны «быстрые» кредиты;

■ подразделениям необходимы менеджеры, занимающиеся исклю­чительно закупками;

■ чтобы улучшить поставки, одному из руководителей компании жениться на дочке директора завода;

■ «пробить» проценты по дилерской скидке;

■ ввести должность заместителя генерального директора — коор­динатора по работе с заводами, чтобы заводы знали конкретных пред­ставителей фирмы;

■ организовывать презентацию фирмы для руководства заводов;

■ участвовать в инвестиционных проектах заводов;

■ заняться сборкой, капремонтом старых машин;

■ вербовать и мотивировать исполнителей на заводах;

■ использовать опыт «Александрова» (дни рождения, подарки и т.п.);

■ влиять на собственников заводов через госорганы;

■ создать ассоциацию дилеров;

■ оптимизировать товарные запасы;

■ налаживать взаимоотношения с региональными властями, что­бы через них влиять на заводы;

■ разработать для Заводов программы помощи;

■ искать альтернативные товарные группы;

■ сократить долю покупок на «черном» рынке и др.
Всего было внесено около 30 предложений.

При «мозговом штурме» запрещается критика выдвигаемых идей. Поэтому в список могут попасть и такие в некотором смысле экзоти­ческие варианты, как «жениться на дочке генерального директора за­вода».

Анализ вариантов и отбор наиболее привлекательных, чтобы на их основе сформировать программу достижения поставленной цели, — предмет дальнейшего рассмотрения. Руководство фирмы назначает ответственного за разработку программы и по согласованию с ним со­здает рабочую группу: Программа, рожденная трудами рабочей груп­пы, обязательно должна обсуждаться на пленарном заседании всем | составом команды. И дело не только в том, что при этом, как правило, улучшается качество программы. Менеджеры различных функцио­нальных подразделений после утверждения программы, вполне веро­ятно, будут обязаны заниматься ее реализацией. Глубокое знакомство с предстоящей работой позволит более осознанно ею заниматься, хо­рошо представляя себе, какие конечные результаты и для чего долж­ны быть получены.

В структуре программ целесообразно предусмотреть:

■ этапы работы, их содержание и сроки;

■ необходимые мероприятия и методы их проведения;

■ состав рабочей группы, ответственных и исполнителей;

■ оценку затрат на реализацию программы. В качестве примера приводится фрагмент программы по анализу

конкурентов, разработанной одной из фирм (табл. 7.2).

Помимо основных программ, целесообразно разрабатывать и аль­тернативные программы, к которым фирма будет обращаться при не­обходимости перехода к другой стратегии (например вследствие реа­лизации той или иной угрозы).

7.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Составной частью стратегического планирования является созда­ние информационного обеспечения этого процесса. Из предыдущего материала нетрудно заметить, что вся процедура выработки стратегии базируется на информации о различных сторонах деятельности фир­мы и ее взаимодействии с'внешней средой. Поскольку решение о той или иной стратегии всегда принимается в условиях неопределеннос-| ти, а скорость изменения внешней среды в последние годы резко воз­росла, информация должна постоянно пополняться и использоваться.

Таким образом, речь идет о разработке стратегической базы дан­ных (СБД) и управлении ею. СБД — это средство оценки текущего f положения и будущего состояния фирмы.

Стратегическая база данных нужна:

■ для постоянного (планомерного) стратегического планирования;

■ отслеживания индикаторов, формирования предупреждения об
угрозах и принятия соответствующих мер.

Таблица 7.2

В составе СБД целесообразно предусмотреть следующие блоки:

■ допущения и ограничения, принятые при стратегическом пла­нировании;

■ миссия и система стратегических целей фирмы, стратегические программы и планы, обеспечивающие достижение поставленных це­лей;

■ мнения, установки и предпочтения руководителей фирмы;

■ стратегические области бизнеса, в которых работает или пред­полагает работать фирма (представляющие интерес для фирмы);

■ наиболее важные факторы внешней и внутренней среды;

■ конкуренты;

■ поставщики;

■ потребители;

■ органы власти;

■ общественные организации и СМИ;

■ производство;

■ материально-техническая база (МТБ);

■ финансы;

■ оргструктура и мотивация;

■ мероприятия по противодействию угрозам.

Из одного перечисления блоков становится очевидным, насколь­ко объемной должна быть информация, представляемая в СБД. Рабо­тать с такими массивами информации практически невозможно, по­этому первичную информацию должны оценивать, соответствующим образом отбирать (степень ее достоверности разная), группировать, чтобы сформировать вторичную информацию, уже позволяющую ис­пользовать ее для выработки решений.

Важный вопрос: кто этим должен заниматься? Плановые органы с этим не справятся. «Плановики часто не располагают ни знаниями управляющих, ни полномочиями принимать ответственные решения, связанные с оценкой информации, они, как правило, стремятся вклю­чить в документы все, что только можно. Стремление ничего не упус­тить и отказ от попытки отделить самую существенную информацию от менее существенной или бесполезной служат только сохранению существующего положения дел в отношении информационного обес­печения руководителей всех уровней: руководитель тонет в ненужных данных и не в состоянии найти то, что для него существенно».

Становится очевидным, что в организации сбора информации и особенно в ее оценке и формировании вторичного массива инфор­мации должны принимать самое активное участие члены команды ме­неджеров, занимающейся разработкой стратегии. А координировать

эту деятельность обязан отдел стратегического планирования. Причем содержание каждого блока СБД и оценки наиболее важной информа­ции должны согласовывать на пленарных заседаниях. Таким образом, как мини-команды, так и команда менеджеров в целом становятся в фирме постоянно действующим органом. Отметим также, что про­цедура обсуждения содержания и оценок информации препятствует проявлению чисто вкусовых взглядов отдельных руководителей под­разделений, обусловленных либо желанием угодить начальству, либо, наоборот, нежеланием признать некие слабости фирмы (особенно в ча­сти, их касающейся).

Комментарий к содержанию некоторых блоков.

Блок «Конкуренты». В этом блоке должна быть представлена и по­стоянно отслеживаться следующая информация:

■ перечень конкурентов;

■ образ фирм-конкурентов. При этом состав характеристик, кото­рыми определяется понятие «образ фирмы-конкурента», должен со­гласовываться между мини-командами на пленарном заседании;

■ параметры, контролирующие изменение образа фирмы конку­рента (переключение на новые виды продукции, новую технологию, закрытие старых направлений и т.п.); алгоритмы формирования сиг­нальной информации руководству об изменении образа фирмы кон­курентами; алгоритмы контроля За образами фирм конкурентов;

■ рынки, на которых действуют конкуренты, и их доля на этих рын­ках. Номенклатура и объемы продаж на этих рынках;

■ характеристика продукции и услуг, отличительные особенности. Должен быть выработан согласованный список параметров и характе-ристик, по которому давать оценку продукции и услуг. Например: ка­чество продукции и услуг (по соответствующим показателям), ско­рость обслуживания, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, процент рекламаций по каждому товару, гарантия фир-

I мы, наличие ЗИП, дополнительная комплектация, дополнительные услуги, финансовые схемы (кредит, рассрочка, лизинг);

■ ценовая политика и политика в области сбыта — скидки, опто­вые продажи, розничные продажи, дилерская сеть и т.п.;

■ динамика продаж по каждому конкуренту;

■ состояние материально-технической базы, характеристика про­изводственных и складских помещений, оборудования, наличие удоб­ных подъездных путей, отлаженных механизмов погрузки-разгрузки техники, наличие и состояние автопарка для доставки продукции кли­ентам и т.п.;

■ финансовое состояние конкурентов (параметры оценки согла­совываются с финотделом);

■ сильные и слабые стороны конкурентов;

■ наличие инноваций;

■ оценки конкурентов поставщиками и покупателями;

■ организационно-правовые формы собственности, учредители, распределение акций между акционерами;

■ характеристика взаимоотношений с руководством фирм-конку­рентов (для принятия решений о заключении картельных соглашений с ними и т.п.).

В этом блоке необходимо отслеживать следующие индикаторы:

■ доля рынка собственной фирмы;

■ доли рынка конкурентов;

■ появление PR-акций, направленных против фирмы;

■ ухудшение имиджа фирмы.

При разработке программы создания СБД согласовываются кон­кретные параметры по каждому из перечисленных пунктов (включая индикаторы), предназначенные для измерения, периодичность изме­рений, источники информации. Должны быть указаны те подразделе­ния, на которые возлагается задача отслеживания указанных парамет­ров. Это же замечание относится и к остальным блокам.

Блок «Поставщики». В этом блоке по каждому поставщику необ­ходимо отслеживать следующую информацию:

■ долю своей фирмы и доли конкурентов в общем объеме поста­вок;

■ финансовое состояние поставщиков (состав измеряемых пара­метров согласовывается с финотделом);

■ политику поставок; приоритетность в обслуживании потреби­телей;

■ отношение поставщиков к нашей фирме;

■ местоположение заводов-поставщиков;

■ форму работы;

■ организационно-правовые формы собственности, учредителей, распределение акций между акционерами;

■ перспективы заводов-поставщиков;

■ наличие товаров-заменителей, возможности организации поста­вок данной продукции;

■ наличие альтернативных поставщиков и их характеристику;

■ цены и условия поставок;

■ надежность поставок.

В этом блоке отслеживают индикаторы по угрозе «нестабильность поставок» (если подобная существует):

а) угроза: поставки прекращаются совсем (завод «сгорел»):

■ резкое снижение объема поставок (скажем, более чем на 50% ежемесячно) в течение трех месяцев,

■ остановка смежных заводов,

■ информация от «своего человека» на заводе;

б) угроза: объем выпуска завода ниже спроса:

■ степень удовлетворения заявок на поставку (своей фирмы и конкурентов) ниже 90%,

■ повышение цен по некоторым товарным группам более чем на 5% (список товарных групп согласовывают с руководите-

^N лями отделов),

■ процент вложенных средств, по которым техника не была по­лучена, превышает 10%,

■ информация от «своего человека» на заводе;

в) нестабильность поставок носит скачкообразный характер:

■ задержка поставок по договорам от недели до месяца за квар­тал по различным товарным группам,

■ остановка смежных и сборочных заводов,

■ изменения в законодательной базе,

■ резкое повышение рыночных цен (более чем на 5%).
Блок «Потребители»:

и характеристика конечных потребителей. Критерии выбора фир­мой покупателей;

■ характеристика оптовых потребителей;

■ отношения с потребителями — суть договорных отношений, уча­стие в рекламе, разделение ответственности, продвижение товаров,

стимулирование сбыта, товародвижение, форма оплаты, приоритет­ность в обслуживании потребителей;

■ ценовые взаимоотношения;

■ цели оптовых покупателей на своих рынках;

■ степень удовлетворенности потребителей продукцией фирмы;

■ наличие альтернативных потребителей и их характеристика;

■ отношение потребителей к инновациям в области товаров и со­путствующих услуг;

■ отношение потребителей к конкурентам;

■ наличие неудовлетворенного спроса.
В данном блоке отслеживают следующие индикаторы:

■ превышение величины затрат на стимулирование сбыта по от--ошению к валовому доходу 10%;

■ снижение удельного веса корпоративных клиентов до 35% и ме-

■ текучесть клиентов.

Блок «Органы власти»:

■ отношения с федеральными, региональными и местными зако­нодательными органами власти (цели, характер отношений, эффектив­ность взаимодействия);

■ то же — с исполнительными органами власти;

■ участие фирмы в мероприятиях и деятельности государствен­ных органов управления;

■ участие фирмы в федеральных и региональных программах со­циально-экономического развития;

■ взаимодействие фирмы с другими госструктурами. Блок «Общественные организации и СМИ»:

■ участие фирмы в работе общественных организаций;

■ отношения со СМИ;

■ использование СМИ для пропаганды целей фирмы и для рек­ламы;

■ участие фирмы в пропагандистских и благотворительных мероп­риятиях;

■ политика (научная, техническая, социальная), которую фирма проводит через СМИ.

Блок «Производство»:

■ характеристика продукции фирмы;

■ номенклатура и объемы выпускаемой продукции (в натураль­ном и стоимостном выражении);

■ графики производства;

■ нормирование работ;

■ уровень брака;

■ тенденции производительности;

■ инновационные возможности.

Блок «Мероприятия по противодействию угрозам»:

■ алгоритмы формирования предупреждения о реализации угрозы;

■ план мероприятий по парированию угроз;

■ планы мероприятий по смягчению последствий угроз;

■ планы мероприятий по смягчению последствий, если индика­торы не сработали;

■ планы мероприятий по перманентному противодействию угрозам;

■ реализация разработанных стратегических программ произво­дится в соответствии с планами, представляемыми руководителями рабочих групп (или руководителями функциональных подразделений) на пленарное заседание, где они обсуждаются, а впоследствии утверж­даются руководством фирмы. Аналогичный план создается и для стратегической базы данных, пример такого плана приведен в табл. 7.3.

выводы

1. Сформированный стратегический портфель определяет состав СОБ, в которых фирма собирается действовать.

2. Фирме при формулировании стратегических целей желатель­но установить, какое место она занимает в обществе, в котором она действует, к чему она стремится, какие и чьи потребности удовлетворяет, какие средства она готова использовать, каких норм и ценностей она придерживается.

3. Миссия организации — это сформулированное утверждение, раскрывающее ее основное предназначение в обществе и испо­ведуемое в ней систему ценностей, отличающих ее от всех дру­гих организаций.

4. Миссия формулируется не в терминах производимой продук­ции, а в терминах реализуемых базовых потребностей. Таким образом, в миссии должно быть отражено, какие конкретно интересы групп людей, с которыми организация взаимодей­ствует, она учитывает.

5. Два вида миссии. Первый — это коротко и емко (весьма часто даже афористично) сформулированное утверждение, слоган, по своему характеру имеющий в основном имиджевую и реклам­ную направленность, документ для всеобщего пользования. Второй вид миссии — документ для внутреннего пользования, называемый «Положение о миссии организации», редко выно­симый на всеобщее обозрение.

6. Миссия может разрабатываться отдельно для каждой СОБ или для организации в целом. Миссия, как и система стратегиче­ских целей фирмы, должна периодически пересматриваться.

7. Для построения системы стратегических целей фирмы восполь­зуемся понятием «дерева целей». Обычное дерево выглядит следующим образом: основной ствол, от него отходят несколь­ко крупных ветвей. От каждой крупной ветви отходят несколь­ко менее крупных. И от них в свою очередь отходят еще более мелкие.

8. Главные стратегические цели (цели нулевого уровня) устанав­ливаются руководством организации.

9. Важнейшими экономическими целями, безусловно, являются цели, задающие требования к будущей рентабельности, росту, доли рынка, которую фирма предполагает захватить, а также требования, определяющие стабильность деятельности фирмы на рынке.

10. Не менее важными экономическими целями, важными особен­но в долгосрочной перспективе, в условиях нестабильной внеш­ней среды являются цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы.

11. Предложена к использованию для оценки диагностики и по­зиционирования предприятия методика экспертной оценки конкурентного статуса предприятий на основе предложенных авторами моделей конкурентного статуса и гибкости. Конку­рентный статус предложено оценивать по следующему уров­ню основных значений: сильный — свыше 0,64; средний — от 0,0625 до 0,64; слабый — менее 0,0625.

12. Новая экономико-математическая модель определения конку­рентного статуса предприятия позволяет учесть функциональ­ную связь между конкурентным статусом и гибкостью пред­приятия. Эта модель позволяет осуществить экономический диагноз и дать оценку существующему периоду развития пред­приятия, создать информационную базу для стратегического прогнозирования развития предприятия в данной экономиче­ской среде, что является очень важным моментом при посто­янно изменяющейся внешней среде. Оценка конкурентного ста-

/ туса может послужить основой при выработке и принятии текущих и перспективных решений по повышению экономи­ческой эффективности хозяйственной деятельности предпри­ятий.

13. К внеэкономическим целям относятся филантропические цели и цели, характеризующие социальную ответственность фирмы перед обществом, а также цели, направленные на формирова­ние определенного имиджа фирмы.

14. Достижение принятых стратегических целей предполагает раз­работку для каждой из них стратегической программы с ее по­следующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что необходимо сделать, чтобы цель была достиг­нута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обой­дется фирме.

15. В структуре программ целесообразно предусмотреть: этапы работы, их содержание и сроки; необходимые мероприятия и методы их проведения; состав рабочей группы, ответствен­ных и исполнителей; оценку затрат на реализацию программы.

16. Информация должна постоянно пополняться и постоянно ис-' пользоваться, так как решение о той или иной стратегии всегда принимается в условиях неопределенности, скорость измене-

ния внешней среды в последние годы резко возросла, фирма не должна забывать о возможных угрозах своему существованию.

17. Стратегическая база данных нужна: для постоянного (плано­мерного) стратегического планирования, отслеживания инди­каторов, формирования предупреждения об угрозах и приня­тия соответствующих мер.

18. В организации сбора информации и особенно в ее оценке и фор­мировании вторичного массива информации должны прини­мать самое активное участие члены команды менеджеров, за­нимающейся разработкой стратегии.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. По каким критериям оцениваются стратегические области бизнеса, входящие в портфель предприятия?

2. Какие концепции развития могут быть выбраны для каж­дой стратегической области бизнеса? Что они означают?

3. Какие подходы или стратегии возможны, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха в каждой стратегической области бизнеса?

4. Раскройте сущность стратегии максимизации прибыли.

5. В чем заключается стратегия роста?.

6. Чем отличается стратегия дифференцирования товаров и услуг от стратегии дифференцирования рынка? Расска­жите о них.

7. Что такое миссия организации?

8. Какие два вида миссии существуют?

9. Что такое «дерево целей»? Для чего используется это поня­тие?

10. Кто устанавливает главные стратегические цели предприя­тия? Обоснуйте ответ.

11. Назовите цели нулевого уровня. На какие группы оНи под­разделяются?

12. Какие цели относятся к экономическим? Обоснуйте ответ.

13. Как провести оценку положения предприятия на рынке, ис­пользуя гибкость и конкурентный статус?

14. Что такое внеэкономические цели?

15. Что такое конкурентный статус? Как он рассчитывается?

16. Что называют стратегической программой? Чем она отли­чается от стратегической цели?

17. Что входит в структуру стратегических программ?

18. Какие требования предъявляются к информационному обес­печению стратегического планирования?

19. Какие требования предъявляются к стратегической базе дан­ных и какие блоки должна она включать?

20. Кто должен принимать участие в организации сбора инфор­мации для стратегического планирования?

21. Какие данные должны входить в блок «Конкуренты»?

22. Назовите данные, входящие в блок «Поставщики».

23. Что такое блок «Потребители»? Какая информация туда входит?

24. Какая информация входит в блок «Органы власти»?

25. Назовите информацию, входящую в блок «Общественные организации и СМИ».

26. Что входит в блок «Производство»?

27. Какая информация входит в блок «Мероприятия по проти­водействию угрозам»?

ТЕСТЫ

1. Назовите критерии оценки стратегической области бизнеса:

а) рыночная потребность, которая может быть реализована
с помощью продукции и (или) услуг фирмы;

б) оценки конкурентоспособности технологии производства
товара (услуги), на которую будет ориентироваться
фирма;

в) регионы, в которых фирма ведет или намеревается вести
бизнес;

г) регионы, в которых фирма не ведет или не намеревается
вести бизнес;

д) оценки перспектив роста и рентабельности наряду с оцен­
ками достоверности сформулированных выводов;

е) оценки стратегических капиталовложений в данную
СОБ;

ж) оценки соответствия принятой фирмой стратегии выяв­
ленным возможностям;

з) оценки уровня управленческого аппарата фирмы и его
способности эффективно реализовать принятую страте­
гию и выявленные возможности.

2. Развитие рынка означает:

а) рост фирмы планируется проводить путем увеличения доли фирмы на нынешнем рынке;

б) фирма планирует проводить уменьшение своей доли на
рынке;

в) завоевание своими нынешними товарами некоторой доли
нового рынка;

г) уход с рынка;

д) создание новых товаров и их реализацией на текущем
рынке;

е) диверсификация.

3. Как оценить степень конкурентного преимущества, которое
фирма предполагает получить в каждой СОБ:

а) перемножением оценки, характеризующей конкурентный
статус СОБ, и оценки, определяющей технологические
конкурентные возможности фирмы;

б) перемножением оценки, характеризующей конкурентный
статус СОБ, и оценки, определяющей гибкость фирмы?

4. Оптимальный стратегический портфель СОБ определяется:

а) по максимальному значению произведения итоговой
оценки степени синергизма, стратегической гибкости
и конкурентного преимущества и суммарной оценки на­
бора СОБ;

б) по минимальному значению произведения итоговой оцен­
ки степени синергизма, стратегической гибкости и кон­
курентного преимущества и суммарной оценки набора
СОБ.

5. Стратегия максимизации доли рынка:

а) достигается путем минимизации стоимости производи­
мых товаров и услуг и продаже их по ценам, равным или
меньшим, чем соответствующие цены конкурентов;

б) предусматривает географическое расширение рынка сбы­
та, сегментирование рынка, стимулирование спроса с по­
мощью искусственного устаревания.

6. Стратегия дифференцирования товаров и услуг:

а) направлена на удовлетворение специфических потребно­стей определенных групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательской способностью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов и ус-

луг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продукции конкурентов;

б) связана с созданием у покупателей положительного имид­жа товаров и услуг фирмы.

7. Миссия организации:

а) это сформулированное утверждение, раскрывающее ос­
новное предназначение организации в обществе и испо­
ведуемое в ней систему ценностей, отличающих ее от всех
других организаций;

б) связана с созданием у покупателей положительного имид­
жа товаров и услуг фирмы.

8. Миссия формулируется:

а) в терминах производимой продукции;

б) терминах реализуемых базовых потребностей.

9. Какие конкретно интересы групп людей, с которыми орга­
низация взаимодействует, она учитывает в миссии:

а) собственники организации;

б) ее сотрудники;

в) потребители;

г) деловые партнеры и конкуренты;

д) органы власти, средства массовой информации и другие
общественные организации;

е) общество в целом;

ж) местная администрация?

10. Назовите два вида миссий:

а) это коротко и емко (весьма часто даже афористично)
сформулированное утверждение, слоган, по своему харак­
теру имеющий в основном имиджевую и рекламную на­
правленность, так сказать, документ для всеобщего
пользования;

б) документ для внутреннего пользования, называемый
«Положение о миссии организации», который редко вы­
носится на всеобщее обозрение.

в) характеристика рынка — организация определяет основ­
ных потребителей.

11. В «Положении о миссии организации» обычно содержатся
следующие разделы:

а) описание продуктов (услуг), предлагаемых компанией;

б) характеристика рынка — организация определяет основ­
ных потребителей;

в) стратегические цели на прогнозируемый период (цели ну­
левого уровня, непосредственно «замкнутые» на миссию);

г) текущие задачи в настоящий период;

д) технология — характеристика оборудования, технологи­
ческих процессов, инноваций в области технологии;

е) философия — базовые взгляды и ценности организации,
служащие основой для создания системы мотивации со­
трудников;

ж) внутренняя концепция, в рамках которой организация
описывает собственное впечатление о себе, указывая ис­
точники силы, основные слабости, степень конкуренто­
способности, факторы выживания;

з) внешний образ, ее имидж, подчеркивающий экономиче­
скую и социальную ответственность компании перед
партнерами, потребителями, обществом в целом.

12. На какие группы подразделяются стратегические цели ну­
левого характера:

а) экономические;

б) внеэкономические;

в) философские?

13. Экономические цели — это:

а) цели, задающие требования к будущей рентабельности,
росту доли рынка, которую фирма предполагает захва­
тить, а также требования, определяющие стабильность де­
ятельности фирмы на рынке (например, допустимые от­
клонения нормы рентабельности от года к году);

б) цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы;

в) филантропические цели;

г) цели, характеризующие социальную ответственность
фирмы перед обществом;

д) цели, направленные на формирование определенного
имиджа фирмы.

14. Оборонительная гибкость выражается:

а) количеством независимых покупателей, при этом под
независимыми покупателями понимают тех покупате­
лей, чьи способности и желание совершить покупку
определяются различными экономическими тенденци­
ями;

б) количеством альтернативных поставщиков, к услугам ко­
торых фирма сможет обратиться при необходимости;

в) использованием фирмой технологий, в которых постоян­
но происходит какое-то движение («плодотворных тех­
нологий»);

г) успешными исследованиями и разработками, ведущими­
ся в области новых технологий.

д) количеством рыночных сегментов фирмы, расположен­
ных в разных экономических средах (например, в различ­
ных регионах России);

е) количеством независимых технологий, используемых
в производстве.

15. Гибкость наступательная обеспечивается:

а) использованием фирмой технологий, в которых постоян­
но происходит какое-то движение («плодотворных тех-

. нологий»);

б) количеством независимых покупателей, при этом под не­
зависимыми покупателями понимают тех покупателей,
чьи способности и желание совершить покупку опреде­
ляются различными экономическими тенденциями;

в) количеством альтернативных поставщиков, к услугам
которых фирма сможет обратиться при необходимости;

г) успешными исследованиями и разработками, ведущими­
ся в области новых технологий.

д) количеством рыночных сегментов фирмы, расположен­
ных в разных экономических средах (например, в различ­
ных регионах России);

е) количеством независимых технологий, используемых
в производстве.

16. Какие факторы оказывают существенное влияние на фак­
тическую гибкость:

а) устойчивость к обновлению;

б) мобильность;

в) количество работников?

17. Если фирма имеет сильный конкурентный статус, значит,
она является:

а) одной из самых эффективных в измеряемом сегменте

рынка;

б) одной из самых неэффективных в измеряемом сегменте
рынка;

в) средней в измеряемом сегменте рынка.

18. Назовите внеэкономические цели:

а) филантропические цели;

б) цели, характеризующие социальную ответственность
фирмы перед обществом;

в) цели, направленные на формирование определенного
имиджа фирмы;

г) цели, задающие требования к будущей рентабельности,
росту доли рынка, которую фирма предполагает захва­
тить, а также требования, определяющие стабильность де-

. ятельности фирмы на рынке (например, допустимые от­клонения нормы рентабельности от года к году);

д) цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы.

19. Стратегическая программа должна определить:

а) что необходимо сделать, чтобы цель была достигнута,
в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обой­
дется фирме;

б) какие конкретно интересы групп людей, с которыми орга­
низация взаимодействует, она учитывает.

20. В структуре программ целесообразно предусмотреть:

а) этапы работы, их содержание и сроки;'

б) подэтапы работы, их содержание и сроки;

в) необходимые мероприятия и методы их проведения;

г) состав рабочей группы, ответственных и исполнителей;

д) оценку затрат на реализацию программы.

21. Какие блоки входят в состав стратегической базы данных
(СБД):

а) допущения и ограничения, принятые при стратегическом
планировании;

б) миссия и система стратегических целей фирмы, страте­
гические программы и планы, обеспечивающие достиже­
ние поставленных целей;

в) мнения, установки и предпочтения руководителей
фирмы;

г) стратегические области бизнеса, в которых работает или
предполагает работать фирма (представляющие интерес
для фирмы);

д) наиболее важные факторы внешней и внутренней среды;

е) конкуренты;

ж) работники предприятия?

22. Какая информация входит в блок «Конкуренты»:

а) перечень конкурентов;

б) образ фирм-конкурентов;

в) параметры, контролирующие изменение образа фирмы-
конкурента (переключение на новые виды продукции, но­
вую технологию, закрытие старых направлений и т.п.);

г) рынки, на которых действуют конкуренты, и их доля на
этих рынках. Номенклатура и объемы продаж на этих
рынках;

д) ценовая политика и политика в области сбыта — скидки,
оптовые продажи, розничные продажи, дилерская сеть
и т.п.;

е) финансовое состояние поставщиков;

ж) отношение поставщиков к нашей фирме?

ГЛАВА 8 БИЗНЕС-ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕС-ПЛАНА

Предпринимательство характеризует стиль поведения и действий в условиях рыночной экономики. Для предпринимательства наиболее характерны планы и программы реализации отдельной сделки и про­ведения основ операций, составляющих сделку. Если осуществляется несколько сделок, связанных друг с другом, то, планируя их во взаи­модействии, приходится иметь дело с планированием предпринима­тельской деятельности как непрерывного процесса. Поскольку пред­принимательство в той его части, которая непосредственно связана с задачей получения прибыли, правомерно отождествлять с бизнесом, планы осуществления предпринимательских проектов получили в за­рубежной практике название бизнес-планов. Целью разработки бизнес-плана является:

1) поиск инвесторов:

2) стратегическое представление перспективы развития предпри­нимателя. Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

■ определить конкретное направление деятельности фирмы, це­левые рынки и место фирмы на этих рынках,

■ сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии,

■ выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, кото­рые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производ­ственные и торговые издержки по их созданию и реализации,

■ оценить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей,

■ определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изу­чению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.,

■ оценить материальное и финансовое положение фирмы и соот­ветствие финансовых и материальных ресурсов достижению постав­ленных целей,

■ предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана име­ет следующие достоинства:

■ заставляет руководителей заниматься перспективами фирмы;

■ позволяет осуществлять более четкую координацию предпри­нимаемых усилий по достижению поставленных целей;

■ устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последнего контроля;

■ заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и пути их достижения;

■ делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

■ наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких остро­концептуальных задач, как:

1) подготовка заявок существующих и вновь созданных частных и акционерных фирм на получение кредитов;

2) обоснование предложенной приватизации государственных предприятий;

3) открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

4) перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых видов направлений способов осуществления коммерческих операций;

5) составление проектов эмиссии ценных бумаг;

6) выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвес­тиций.

Наличие достаточно ясной цели позволяет охарактеризовать биз­нес-план как одноцелевой, программный, бизнес-план, по сути, при­ближается к целевой программе, своеобразие которой заключено в спе­цифике целей, масштабов и способов действий.

Бизнес-план можно рассматривать как систему увязанных во вре­мени и пространстве, согласованных по целям и ресурсам мер и дей­ствий, направленных на успешное достижение целей получения мак­симально возможной прибыли.

Для упрощения этого определения можно отметить, что в отли­чие от целевых комплексных программ в бизнес-плане основное вни-

мание сосредоточено на финансово-экономических аспектах достиже­ния успеха, тогда как научно-технические, технологические, соци­альные стороны представлены в нем менее детально.

При формировании бизнес-плана важно не упустить из виду фак­тор времени. Кроме величины прибыли, цель должна аккумулировать в себе и привязку этой величины ко времени его получения. Следова­тельно, наряду с общей массой ожидаемой прибыли необходимо знать, как она будет распределяться во времени, не окажется ли прибыль слишком запоздалой с учетом потребности предпринимателя в денеж­ных ресурсах и воздействии инфляции, умаляющей значение арифме­тического прироста денег.

При первичной оценке целесообразности предпринимательского проекта необходимо учесть, что сумма получаемой прибыли должна быть существенно выше той, которую можно получить, помещая за­трачиваемые денежные средства в банк (сберегательный).

Иначе есть смысл свести дело к этой простейшей финансовой сделке.

Существует несколько методик составления бизнес-плана. Вот две из них.

Разделы бизнес-плана (по В.И. Бурову):

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта (услуг).

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

Методика составления бизнес-плана (по П.В. Липсицу):

1. Принятие решения о создании дела или реализации коммер­ческого проекта.

2. Анализ собственных возможностей и способностей.

3. Выбор изделия или услуг, которые будут являться целью про­екта.

4. Исследование возможного рынка сбыта.

5. Составление прогноза объемов сбыта.

6. Выбор места для осуществления коммерческой или производ­ственной деятельности.

7. Разработка плана производства.

8. Разработка плана маркетинга.

9. Разработка организационного плана.

10. Разработка юридической схемы будущий юридической дея­тельности.

11. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.

12. Решение вопросов страхования.

13. Разработка финансового плана.

14. Написание резюме к бизнес-плану.

Наряду с главной, определяющей целью, в поле зрения состави­телей бизнес-плана должны находиться и другие цели и задачи, до­стигаемые посредством проведения намечаемой сделки. Среди них в первую очередь нужно отметить социальные цели, связанные с удов­летворением первейших запросов населения, преодолением дефицита товаров и услуг, оздоровлением экологической обстановки, улучше­нием психологического климата в стране, созданием новых духовных, культурных ценностей, развитием научно-технического и творческо­го потенциала, расширением деловых контактов, межрегиональных связей.

Рис. 8.1. Схема составления бизнес-плана по П.В. Липсицу

С учетом интересов предпринимателя, кроме чисто финансового эффекта получения денежной прибыли, выдвигаются задачи повыше­ния статуса руководства фирмы в результате успешного осуществле­ния проекта сделки.

Эту цель предпринимательской сделки правомерно видеть в раз­витии и укреплении экономического, производственного, финансово­го, технологического,. научного, образовательного, духовного потен­циала, что служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок. Столь же значимо будет, по мере роста конкуренции и борьбы за рынки сбыта и за выгодного покупате­ля, повышение престижа, порождаемого известностью, доброй репу­тацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг фирмы.

Одновременно с указанными могут преследоваться иные цели и за­дачи: развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в ассоциа­ции и другие, которые так или иначе учитываются в бизнес-плане. Формулировка целей и задач может находить свое плановое выраже­ние как в количественной, так и в качественной форме в зависимости от их вида.

В числе особых задач предпринимательства нужно выделить бла­готворительность, проявляющуюся в отчислении части, а иногда и всей остаточной прибыли в пользу других предпринимателей, благотвори­тельных организаций и фондов, местного либо государственного бюд­жета. Такие действия ориентированы обычно на достижение извест­ности, получение льгот (хотя и не исключены и «души сердечные порывы»).

Обобщенное резюме или сводный раздел бизнес-плана представ­ляет основные идеи и содержание плана в миниатюре. Так как многие из тех, кто заинтересован в ознакомлении с бизнес-планом, могут ог­раничиться внимательным чтением только резюмирующего раздела, то его надо сделать наиболее четким, лаконичным и убедительным. Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и неспециалисту, предельно прост и лако­нично изложен, минимум специальных терминов.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

Возможности фирмы (резюме). Резюме представляет собой крат­кое изложение сути инвестиционного проекта. Оно должно быть крат­ким (1—2 страницы) и содержать описание ключевых моментов, кото­рые должны позволить лицам, принимающим решения, сформировать свое отношение к предлагаемому проекту. С этой целью в резюме ука­зываются следующие данные:

■ полное название, юридический адрес предприятия-инициатора проекта;

■ описание предприятия, его специфики;

■ краткие сведения об управленческом персонале и его доле в ка­питале предприятия;

■ цель составления бизнес-плана;

■ цели предприятия;

■ краткая характеристика конъюнктуры рынка:

■ суть предлагаемого проекта (деятельность предприятия для осу­ществления цели);

■ результаты реализации проекта:

■ факторы риска проекта;

■ совокупная стоимость проекта и потребность в финансировании с описанием условий кредитования, гарантии по возврату кредита;

■ объем средств, которые инициатор инвестирует в проект.
Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он

не произведет благоприятного впечатления на инвесторов, то дальше они бизнес-план просто не будут смотреть. В целом резюме должно дать ответы будущим кредиторам или инвесторам фирмы (в том чис­ле и ее акционерам) на два вопроса:

1) что они получат при успешной реализации этого бизнес-плана;

2) каков риск потери ими денег.

Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность во всех остальных раз­делах бизнес-плана.

Резюмирующий сводный раздел, будучи ядром всего плана, акку­мулируя в себе определенные показатели, создается и постоянно уточ­няется по мере проработки плана и завершается лишь после составле­ния бизнес-плана в целом.

Виды товаров (услуг). В этом разделе бизнес-плана описывают­ся все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке поку­пателям.

Написанию данного раздела предшествует значительная предва­рительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы.

В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы:

1. Какие товары (услуги) предлагаются фирмой? Опишите их.

2. Наглядное изображение товара (фотография или рисунок).

3. Название товара.

4. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары (услуги)?

5. Регулярно ли покупаются эти товары (услуги)? -

6. Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)?

7. Дорогие Ли это товары (услуги) или нет?

8. Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям за­конодательства?

9. Сколь долго эти товары (услуги) будут оставаться на рынке?

10. На каких рынках и каким образом они продаются?

11. Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет основное преимущество предлагае­мых товаров в глазах потребителей? В чем их недостатки?

12. Каковы особенности технологии изготовления товаров или предоставления услуг?

13. Какими патентами или авторскими свидетельствами защище­ны особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их про­изводства и представления?

14. Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Како­вы затраты, которые требуются для их производства? Какова прибыль, которую будет приносить продажа одной единицы каждого товара (ус­луги)?

15. Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)?

16. На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар (услуга) в настоящий момент?

17. Имеются ли предложения о модернизации товаров или услуг и дальнейшем расширении (сокращении) их производства или предо­ставления?

18. Учитываются ли мнения потребителей при разработке новых товаров или их модернизации?

19. Каковы особенности дизайна товаров?

20. Каковы особенности упаковки товаров?

21. Как организовано послепродажное обслуживание товаров, если это технические изделия?

22. Имеет ли товар фирменную марку?

Для товаров (услуг), реализуемых на внешних рынках, необходи­мо дополнительно ответить на вопросы:

23. Необходимо ли переходить к другой системе измерения?

24. Необходимо ли вносить конструктивные изменения?

'25. Приемлемы ли для страны-рынка название, цвет, упаковка то­варов?

26. Приемлемы ли для страны-рынка язык, содержание и диаграм­мы в инструкциях, прилагаемым к товарам?

Рынок и конкуренция. Многие российские предприниматели

склонны недооценивать опасности конкуренции, отмечая: «У нас нет

, конкурентов». Отчасти это верно (в узком смысле слова), поскольку

российская, а ранее советская, экономика была сверхспециализирова-

на и, как следствие, сверхмонополизирована.

Однако даже если фирма единственный производитель и прода­вец в отрасли, она неминуемо сталкивается с конкурентными силами — ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в отрасль, конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщи­ков (продавцов), клиентов (покупателей).

Российским предпринимателям нельзя забывать о том, что одна из наиболее серьезных конкурентных сил на отечественном рынке — иностранные компании, которые привлекают покупателя если не ка­чеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизай­ном товара. Эти фирмы не делают скидки на неопытность российских предпринимателей и общее несовершенство рынка, они действуют жестко, подчиняясь собственным стратегическим целям, а не нашим представлениям о конкуренции. Следовательно, в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать не к доморо­щенным рецептам и отжившим представлениям, а к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в том числе и в первую очередь к тем, которые были предложены М. Портером: ли­дерство в издержках, дифференциация, фокусирование. В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное приме­нение.

Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринимателю нуж­но решить:

■ как лучше реализовать ее;

■ нужна ли для осуществления стратегии реорганизация струк­туры предприятия (переоборудование производства, привлечение но­вых специалистов и т.п.);

■ какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии;

■ нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет об уже действующем предприятии). Если традиционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться;

■ возможно ли повышение прибыли без изменения текущей кон­курентной позиции фирмы (это также вопрос для уже работающего

предприятия).

Если предприниматель всерьез решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмот­реть возможные ответные действия конкурентов:

■ степень вероятности ответных действий;

■ их возможное воздействие на фирму;

■ когда это может произойти;

■ насколько агрессивными они будут;

■ есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздей­ствий.

План производства. Главное правило при написании этого разде­ла: изложение должно быть предельно простым, не нужно злоупотреб-1 лять применением технического жаргона, так как читать этот раздел скорее всего будут люди без специального инженерного образования.

Вместе с тем нельзя думать, что финансистов не интересуют про­изводственные проблемы и их обоснование, все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.

Помимо технического описания план производства должен вклю­чать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова общая структура производственного процесса, опера­ции по выпуску товара? Возможно ли достижение преимущества в опе­рациях? Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков.

3. Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные постав-
щики фирмы? Указать их имена и адреса.

4. Выявлены ли критические факторы («узкие места»)? Ими мо­гут быть поставщики, время, затрачиваемое на те или иные операции и т.д.

5. Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Ка­ковы планы их расширения, затраты (издержки), связанные с расши­рением мощностей, и период расширения?

6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба про-
изводства? Какова предполагаемая структура издержек?

7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятель-

ства при выполнении производственных операций?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Описание оборудования, как существующего, так и необходи­мого, как осуществляется его выбор?

10. Где будет расположено производство? Требования к производ­ству со стороны месторасположения и географических условий.

11. Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем? Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

План маркетинга. Чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка содержит маркетинговый раздел бизнес-плана.

Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оп­лачивать покупки, т.е. создать платежеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложилась маркетинговая де­ятельность. Среди всех элементов устойчивых традиций маркетин­говой деятельности преобладает реклама. Между тем планирование маркетинга насущно необходимо.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и отвечать на следующие вопросы:

1. Каковы основные характеристики покупателей на том отрас­левом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, пове­денческим принципам и т.д. можно выделить? Другими словами, ка­ковы основные сегменты этого рынка? На какой из сегментов намере­но ориентироваться предприятие?

2. На какое место (долю) в определенном сегменте рынка может претендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?

3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Ка­кой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Пре­дусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и (или) розничных торговцев или предлагать товар потребителю напрямую, без посред­ников (например, через фирменные магазины-салоны)? Чем обосно­ван выбор тех или иных посредников?

5. Какие меры предпримет фирма для эффективного продви­жения своих товаров? Какие из способов продвижения — рекламу, сти­мулирование сбыта, пропаганду, личные продажи — намерена при­менять? Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с обще­ственностью?

6. Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как планирует организовать послепродажный сер­вис?

Организационный план. В этом разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведе­ния о персонале, работающем на ней.

Рассмотрим содержание раздела «Организационный план». В нем можно выделить следующие группы вопросов.

/. Организационная структура фирмы.

1. Организационная схема управления фирмой.

2. Состав подразделений и их функции.

3. Организация координирования и взаимодействия служб и под­разделений фирмы и др.

II. Рабочая сила, не связанная с управлением.

1. Потребность в кадрах по профессиям.

2. Квалификационные требования.

3. Форма привлечения к труду (постоянная работа, совместитель­ство, надомная работа и т.д.).

4. Заработная плата по профессиям.

(Следующую группу вопросов желательно представить в виде таб­лицы.)

5. Наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы и месторасположения фирмы.

6. Вид специальной подготовки, требующейся для работников фирмы.

7. Дополнительные материальные льготы для сотрудников фир­мы (страхование за счет фирмы, доплата за использование личного ав­тотранспорта в служебных целях, дотации на питание и т.д.) в сравне­нии с другими фирмами в том же географическом районе и в той же

отрасли промышленности.

8. Режим труда на фирме и сменяемость рабочей силы.

III. Управленческий персонал.

При описании управленческих кадров фирмы, помимо части воп­росов из предыдущей группы, необходимо дополнительно указать общие сведения об исполнительных работниках и руководящем пер­сонале:

1) владение акциями фирмы;

2) функциональные обязанности;

3) права и полномочия;

4) опыт работы;

5) достоинства и слабые места;

6) рекомендации по самосовершенствованию;

7) система стимулирования труда управленческих работников;

8) материальные стимулы;

9) моральные стимулы.

IV. Кадровая политика фирмы

1. Принципы отбора сотрудников.

2. Принципы найма (контрактная система, «пожизненный» найм, испытательный срок и т.д.).

3. Создание системы планирования профессиональной подготов­ки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Выбор метода и периодичности оценки качества работы сотруд­ников.

5. Система продвижения работников по службе (система «профес­сионального продвижения», работа с резервом).

Правовое обеспечение деятельности фирмы. В этом разделе при­водится вся информация, связанная с созданием и правовым обеспе­чением хозяйственной деятельности фирмы.

Рассмотрим содержание раздела «Правовое обеспечение деятель­ности фирмы». В разделе необходимо осветить правовые аспекты дея­тельности фирмы:

1) дату создания и регистрации;

2) где и кем она зарегистрирована;

3) учредительные документы;

4) зарегистрированный офис;

5) форму собственности;

6) наиболее значительных пайщиков (акционеров) фирмы;

7) для акционерного общества:

а) количество разрешенных к выпуску акций,

б) количество выпущенных и обращающихся акций,

в) стоимость одной акции;

8) аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному контролю и предписаниям;

9) копии лицензий на виды деятельности, являющиеся предме­том рассмотрения в бизнес-плане;

10) копии соглашений и договоров с другими организациями по данным видам деятельности;

11) изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы (патенты, контракты, до­говора на аренду, торговые марки и знаки и т.д.).

При деятельности фирмы за рубежом необходимо дополнитель­но описать следующие позиции;

12) как государство, в котором предполагается вести деятельность, защищает интересы зарубежных предпринимателей;

13) наличие в этой стране государственных, частных и обществен­ных организаций, контролирующих качество продукции, вырабаты­вающих стандарты на габариты и вес продукции и т.д.;

14) особенности правовой системы страны рынка в части:
а) налоговой системы,

б) законов, предохраняющих от загрязнения окружающую сре-

ДУ»

в) патентной защиты,

г) правил техники безопасности,

д) правил, определяющих порядок регистрации торговой мар­
ки и проведения рекламной кампании,

е) основных прав потребителей и системы их защиты,
ж) правил, запрещающих использование определенных мате­
риалов, и т.д.

Оценка риска и страхование. Проблема риска и дохода в произ­водственной и финансовой деятельности предприятия является одной из главных. Для промышленного предприятия риск означает вероят­ность наступления неблагоприятного события, которое может приве­сти к потере части его ресурсов, недополучению доходов или появле­нию дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности.

Современная экономическая ситуация, в которой работают про­мышленные предприятия, неблагоприятна. Конъюнктура рынка изме­няется, и поэтому промышленные предприятия постоянно сталкива­ются с риском, так как происходят перемены в положении конкурентов, измеряются условия и формы финансирования, система налогообло­жения и т.д. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учте­ны возможные изменения рыночной ситуации.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ пред-I полагает определение размера риска, что является более сложной за­дачей. Количественный анализ риска предприятие может провести, испол