Программный продукт Microsoft Office Project

Данный программный продукт является разработкой известной корпорации и применяется в основном для составления календарных планов проектов и ведения списка их ресурсного обеспечения.

Microsoft Office Project позволяет управлять малыми, средними и крупными проектами, строить график проекта. Обладает функциями планирования загрузки трудовых ресурсов и затрат, а также средствами контроля за ходом выполнения работ. Программа используется в следующих областях деятельности: разработка и подготовка к производству новых видов изделий, строительство и реконструкция, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, и, наконец, разработка программных продуктов.

В силу своей универсальности данная программа не содержит готовых инструментов для составления операционного и финансового планов и, как следствие, с ее помощью невозможно сразу получить необходимые данные для анализа, в частности, баланс и отчет о прибылях и убытках в необходимых для России форматах. Также без предварительной подготовки пользователя на специализированных курсах использовать ее будет проблематично.

Microsoft Office Project – самый популярный в мире программный продукт для управления проектами. Настольное приложение Microsoft Project сочетает в себе интуитивно-понятный интерфейс Microsoft Office и все необходимые менеджеру проекта средства для управления планом и ресурсами проекта.

Мастер Финансов: Планирование

Модель «Мастер Финансов: Планирование» предназначена для подготовки комлексного финансового плана, позволяет провести полный комплекс работ по разработке, контролю и план-фактному анализу данных.

В программе «Мастер Финансов. Планирование» реализовано множество оригинальных решений, обеспечивающих контроль правильности процедур планирования и удобство использования для конечного пользователя.

Возможности «Мастер Финансов. Планирование»:

Объемное планирование для расчета потребностей по многоуровневым спецификациям.

Планирование запасов через нормативы в днях или базовых единицах измерения.

Планирование закупки в разных валютах и рсчет курсовой разницы

Автоматический расчет плановых платежей и поступлений на основе условий оплаты по контрагентам. Доступность ручного ввода платежей и поступлений «поверх формул» с возможностью их восстановления при необходимости.

Полностью законченная модель финансового плана с получением основных отчетов: Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Плановый баланс.

Расчет основных коэффициентов финансового анализа по данным модели.

Специальные таблицы для расчетов кредитов, лизинга и капитальных вложений.

Методически точный расчет налогов, включая НДС и налог на прибыль.

План-фактный анализ данных на уровне бюджетов постоянных затрат и финансовых отчетов.

Программа создана и распространяется в нескольких типовых версиях:

- для производственных предприятий;

- для предприятий оптовой торговли;

- для предприятий сферы услуг.

7. Мастер MRP II – комплексная информационная система, предназначенная для решения задач планирования и оперативного управления предприятием на основе методологии MRP II (Manufacturing Resource Planning).

Компьютерная модель "Мастер MRP II Excel" может использоваться на промышленном предприятии как в качестве единой базы данных производственных ресурсов, так и в качестве индивидуальной программы расчетов для пользователей различных отделов и служб. Можно также отметить, что компьютерная модель планирования, реализованная в программе, является идеальным инструментом практического моделирования процессов для преподавания таких учебных дисциплин как производственный менеджмент, логистика и управление запасами.

Расчетные алгоритмы и идеология работы основана на методологии MRP II, в частности реализованы следующие функции:

· Расчет потребности в сырье, материалах и комплектующих на основе многоуровневых спецификаций изделий.

· Автоматическое создание плановых заказов на закупку и производство во времени с учетом параметров ресурсов.

· Поддержка таблицы доступного к обещанию количества изделий на основании плана и заказов на продажу.

· Расчет плановой загрузки оборудования на основе справочных данных о технологиях, рабочих центрах и маршрутах.

· Поддержка актуального фактического склада по данным закрытых заказов и фактическом потреблении ресурсов.

· Формирование сводных отчетных форм по планированию ресурсов и мощностей.

8. RiskyProject – программное обеспечение (ПО) управления рисками проектов, направленное на решение основных задач:

- Календарное планирование проекта

- Количественный анализ риска на основе метода Монте-Карло

- Измерение степени исполнения проекта.

Risky Project дает простой ответ на один главный вопрос: Что произойдет с расписанием проекта если реализуются некие риски?

Среди возможностей программы RiskyProject:

ü Удобное проведение количественного анализа рисков

ü Вероятностный анализ кэш-флоу

ü Отслеживание проектов с учетом рисков и неопределенностей

ü Интеграция с Microsoft Project, Primavera и другим PM-софтом

ü Анализ дерева решений

ü Анализ событий с критическим уровнем риска, который требует приоритетной обработки

ü Управление жизненным циклом продукта

ü Шаблоны рисков

ü Вероятностные и условные варианты развития событий

ü Управление планами обработки рисков

ü Развернутые результаты анализа

ü Корреляции рисков событий

ü Множество статистических и эмпирических распределений.

RiskyProject - образец ведущего программного обеспечения для анализа и управления рисками в мире.

9. Программа «Бюджет» предназначена для планирования и анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений на основе плановых и фактических показателей и оптимального планирования ресурсов предприятия для достижения поставленных целей.

«Бюджет» позволяет спрогнозировать состояние предприятия на установленный пользователем период, провести сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов, выяснив при этом причину отклонений, для дальнейшей коррекции деятельности предприятия.

Бюджетирование необходимо для получения ясных целей предприятия, представления о потребности в текущих ресурсах и величине будущих. Программа позволит решить эти вопросы, а используя анализ отклонений, наладить работу планово - экономических служб и предприятия в целом.

Сегодня на белорусском рынке программного обеспечение предлагается более десятка компьютерных программ для подготовки бизнес планов. Из них можно отметить Business Plan PL фирмы «Рофэр». Project Expert фирмы «ПроИнвест Консалтинг», Альт-Инвест фирмы «Альт» (Санкт-Петербург), ИНЭК-Холдинг фирмы «Инэк». Следует отметить, что эти программы, позволяют дополнительно к их основному предназначению произвести разработку финансовой модели предприятия и стратегический план его развития. Это, в условиях мирового экономического кризиса, представляется очень полезным.

Вкратце опишем функциональные возможности наиболее популярных программ.

1) «ИНЭК-Холдинг» характеризуется следующими возможностями:

- прединвестиционный анализ финансово - экономической деятельности предприятия в динамике за несколько периодов;

- формирование инвестиционного проекта;

- анализ и оценка возможных рисков, оценка эффективности вложений, оценка эффективности производства и сбыта, анализ динамики структуры имущества;

- оценка эффективности инвестиций в полном соответствии с методическими указаниями по оценке эффективности инвестиционных проектов;

- оценка реальной стоимости предприятия;

- оценка степени чувствительности проекта к ценовым колебаниям и другим изменениям макроэкономической среды;

- определение бюджетной эффективности проекта;

- анализ отклонений фактических показателей от плановых;

- возможность консолидации фактических и плановых данных структурных подразделений предприятия и проведения анализа объединенных данных;

- представление сравнительных данных в табличном и графическом виде;

Стоимость локальной версии в переводе на белорусские рубли составляет порядка 6,5 млн.руб.

2) «Альт-Инвест» («Альт-Инвест Сумм») характеризуется следующими возможностями:

- с его помощью можно произвести оценку инвестиционных проектов, которые уже реализуются на действующем предприятии (можно произвести оценку нескольких проектов, построить укрупненный финансовый план, сделать оценку состояния предприятия с учетом реализуемых инвестиционных проектов);

- можно одновременно произвести оценку от одного до двадцати инвестиционных проектов, которые предполагается начать с нуля по следующим критериям: прогноз эффективности инвестиций, анализ финансовой состоятельности, оценка возможных рисков осуществления проекта, оценка эффективности суммарных инвестиционных затрат по нескольким проектам одновременно.

Стоимость базовой версии в переводе на белорусские рубли составляет порядка 4,6 млн.руб.

3) Project Expert Professional - самая популярная в мире программа для составления бизнес-плана. Идеальное средство для новичков в этой области. Обладает простым, интуитивно понятным интерфейсом и подробной справочной информацией к каждому модулю. Автоматически рассчитывает многие показатели эффективности и строит графики и диаграммы. Позволяет моделировать деятельность как маленьких фирм до холдинговых компаний. Стоимость одноместной рекомендуемой версии Project Expert Professional в переводе на белорусские рубли составляет порядка 8,3 млн.руб.

4) Business Plan PL Professional category характеризуется следующими возможностями:

- анализировать варианты и пути достижения поставленных целей посредством финансового плана;

- выбирать наиболее эффективный вариант финансового плана руководствуясь определенными критериями;

- минимизировать недостаточно подготовленные и финансово необоснованные решения путем принятия бюджета руководствуясь прогнозом внешних и внутренних изменений;

- своевременно диагностировать проблемы и меры для выхода из непростой ситуации;

- обеспечивать эффективное использование привлеченных финансовых ресурсов;

- согласовывать деятельность структурных подразделений предприятия в рамках сводного бюджета;

- оценивать эффективность деятельности структурных подразделений предприятия;

Стоимость одноместной рекомендуемой версии в переводе на белорусские рубли составляет порядка 3,3 млн.руб.

5) «Альфа-Проект» характеризуется следующими возможностями:

- формировать расширенную финансовую модель действующего или вновь создаваемого предприятия;

- полное обеспечение автоматизации бизнес - планирования, финансового анализа и планирования, финансового, инвестиционного анализа и оценки инвестиционных проектов.

Стоимость одноместной рекомендуемой версии в переводе на белорусские рубли составляет порядка 2,3 млн.руб.

Все производители и распространители вышеизложенных программных комплексов предлагают обучение и сопровождение.

Глава 3 Информатизация процесса принятия решений бизнес-офиса организации (предприятия)

1. Взаимосвязь рыночного окружения предприятия и процессов информатизации принятия решений

1.1. Связь между принятием решений и информационной технологией

Под термином «принятие решений» понимают множество видов деятельности. К принятию решения относится:

1) определение и структуризация проблемы,

2) выяснение ценностей и целей,

3) предложение вариантов,

4) определение ключевых факторов неопреде­ленности и возможных последствий,

5) оценка вариантов,

6) выбор и осуще­ствление линии поведения.

Вопрос принятия решения требует особого внимания и обсуждения, так как это одна из важнейших функций менеджмента, ле­жащая в основе всех функциональных областей бизнеса. Решения, ос­нованные на систематической аргументации и точной информации, дадут позитивный результат и внесут определен­ный вклад в конкурентное преимущество фирмы.

Необходимость принимать решения быстро, а также потребность в координа­ции и улучшении некоторых аспектов этой процедуры дали толчок развитию ряда технологий, облегчающих принятие решений, от баз данных и информационных услуг в режиме онлайн до систем поддержки принятия решений и программ ис­кусственного интеллекта. Связь между принятием решений и информационной технологией очень важна, потому что она отражает способность нескольких из­бранных информационных технологий и систем оказывать помощь на различных этапах процедуры принятия решений.

За последнее десятилетие некоторые факторы внесли значительные изменения в бизнес-среду, полностью изменив процессы и проблемы принятия управленче­ских решений.

1.2. Факторы изменения бизнес-среды принятия решений

Выявлены некоторые закономерности в рыночном окружении, позволившие определить факторы, которые оказывают влияние на процессы принятия управленче­ских решений. К ним относятся глобализация преобразова­ние основных индустриальных экономик.

1.2.1 Глобализация

Одним из таких факторов является возникновение и усиление роли глобаль­ного рынка. Глобализация мировых индустриальных экономик привела к появле­нию как очень больших возможностей на этом новом рынке, так и новых угроз, а также к росту конкуренции. Это очень повысило ценность информации для фир­мы и породило новые задачи и трудности, связанные с передачей, контролем и координацией информации, а также с операциями внутри корпораций, филиалы которых разбросаны по обширным территориям. Сегодня больше решений при­ходится принимать в распределенной среде, т. е. людьми, находящимися в разных странах, культурах и временных поясах. Недавний взрыв электронной коммер­ции еще больше ускорил совершения сделок в бизнесе, а для потребителей еще больше упростил сравнение и выбор цен и качества среди конкурентов междуна­родного уровня.

1.2.2. Преобразова­ние основных индустриальных экономик

Еще один фактор, изменяющий среду принятия решений, — это преобразова­ние основных индустриальных экономик, таких как США, Япония и Германия, в экономики, основанные преимущественно на информации. Для этих и других сильных индустриальных держав знания и информация становятся ключевыми компонентами, которые составляют их благосостояние. Последние статистиче­ские данные Census Bureau иллюстрируют, что работы, связанные со знаниями и информацией, в настоящее время составляют около 60% американского валового национального продукта, и около 55% рабочей силы заняты именно ими. ИКТ, которая доставляет, обрабатывает и распределяет информацию, стали важнейшими стратегическими ресурсами фирм. Чтобы необходимая информация и заключения специалистов способствовали принятию решений, работа все в боль­шей степени должна выполняться группами, а не отдельными сотрудниками.

А большая доступность и важность информации выливаются в более децентрали­зованное принятие решений, в наделение служащих полномочиями и в разделение ответственности за принятые решения с работниками не менеджерского уровня.

В этой всемирной быстро меняющейся среде с высокой конкуренцией и интен­сивным использованием информации менеджеры сталкиваются с новыми пробле­мами при принятии решений. По мере того как объемы собираемых данных продол­жают расти, а время и внимание становятся дефицитными ресурсами, менеджерам приходится решать как проблемы, связанные с чрезмерным объемом информа­ции, так и обе указанные выше проблемы. Первая из них связана с тратой времени на то, что не важно (ошибки I рода); это означает, что требуются соответствующие фильтры для исключения посторонней информации из среды организации. Вто­рая проблема заключается в том, что нельзя пренебрегать реальными проблемами (ошибки II рода); это означает, что людям нужна такая система, которая предуп­реждала бы их о потенциальной важности определенной информации, скрытой среди остальных данных. Различные информационные системы, обсуждаемые вкратце, могут содействовать решению обеих проблем и помочь современным ме­неджерам как можно быстрее превратить огромные объемы запутанных данных в полезную информацию — и, в конце концов, в хорошие решения.

2. Классификация решений бизнес-офиса организации

Решения, которые нужно принимать менеджерам фирмы, очень разнообразны.

2.1. Структурированные и неструктурированные решения

На одном уровне решения варьируются от «структурированных» до «неструктури­рованных». Структурированные решения — это повторяющиеся, соответствую­щие заведенному порядку решения, для принятия которых фирмой разработана некоторая процедура. Например, это задачи и решения, связанные с, дебиторскими расчетами, или выплата заработной платы работникам.

Неструктурированные решения — это, наоборот, решения, которые не соответ­ствуют заведенному порядку и даже уникальны. Для принятия таких решений нет заранее согласованной процедуры, и лицо, принимающее такое решение, должно руководствоваться собственными суждениями, оценками и интуицией. Напри­мер, это могут быть решения относительно дизайна нового товара или стратегии выхода на новый рынок.

Многие решения, находящиеся между этими двумя, но­сят название «полуструктурированных решений», означающее, что только на часть проблемы можно дать четкий ответ с помощью заранее согласованной про­цедуры.

2.2 Классификация решений по уровням организации

Решения в бизнесе классифицируют не только по степени наличия структуры, но также и по уровням организации, на которых они возникают. Решения могут относиться к:

1) операционному уровню,

2) уровню знаний,

3) уровню менеджмента,

4) стратегическому уровню организации.

Решения операционного уровня обычно касаются структурно определенных, повседневных и сравнительно простых во­просов, таких как продажи, денежные поступления, выплаты заработной платы, решения о предоставлении кредитов или о материальных потоках. Операционные менеджеры контролируют повседневную деятельность и решают, кто и как будет выполнять узкопрофессиональные задачи, а также как лучше распределить ресур­сы и когда считать работу завершенной.

Решения на уровне знаний — это оценка новых идей, касающихся товаров и услуг, а также передача и распространение знаний во всей организации. Такие ре­шения относительно неструктурированны и помогают фирме совершать открытия, систематизировать и интегрировать новое знание в бизнес. Они обычно принима­ются сотрудниками, работающими со знаниями и данными.

Решения на уровне менеджмента обычно принимаются менеджерами среднего звена и имеют тенденцию к большей структурной определенности. Они связаны с мониторингом и контролем производительности и эффективности использования ресурсов. В качестве примера можно привести составление ежегодного бюджета, анализ затрат, контроль над товарно-материальными запасами, календарное пла­нирование производства и другие виды деятельности, затрагивающие функцио­нирование операционных подразделений. Некоторые решения управленческого контроля полуструктурированны и включают анализ «что, если», для которого мо­жет потребоваться как внешняя, так и внутренняя информация.

Решения на стратегическом уровне обычно охватывают сложные, структурно не определенные вопросы высшего уровня, решаемые топ-менеджерами. Страте­гические решения определяют цели, ресурсы и политику организации, а также пытаются предсказать будущее организации и деловой среды, в которой работает организация. Такими решениями могут быть планирование рабочей силы, состав­ление прогнозного бюджета на пять лет вперед и планирование прибыли.

2.3. Классификация решений по сферам деятельности

Управленческие решения классифицируются в зависимости от сферы деятельности:

· экономические (что производить?)

· организационные (где производить?)

· технические (выбор технологии)

· коммуникативные (совершенствование связей организации)

На практике недостаток времени и средств иногда может ограничивать каче­ство и объем информации, доступной для принятия решения. Даже когда информа­ции очень много, ее невозможно удержать в памяти, поэтому возможность просчи­тать оптимальное решение на основе имеющейся информации ограничена. Более того, лицам, принимающим решения, часто недостает понимания самой сути про­блемы, релевантного критерия или основных целей. В результате этого они не принимают оптимальных решений без посторонней помощи, часто отказываясь от них в пользу допустимых или просто разумных. К счастью, раз­личные информационные технологии могут помочь в этом деле путем сбора и хра­нения данных, ускорения поиска и анализа информации, а где надо — применяя модели для нахождения оптимальных решений, облегчая совместное пользова­ние информацией и управление знаниями, а также помогая определять дополни­тельные альтернативы или модели, которые мы не смогли понять.

3. Организация своевременной выработки наиболее рациональных управленческих решений бизнес-офисе организаций

3.1. Понятие процесса принятия управленческих решений

Процесс разработки управленческих решений – один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела. Изучение этого вопроса поможет руководителю, владеющему технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения и ИКТ, осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке, в том числе с использованием ИКТ.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Управленческое решение - это выбор альтернативы (одного варианта из двух или нескольких), предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления.

Процесс принятия управленческих решений - это совокупность взаимосвязанных целенаправленных логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих решений.

Управленческое решение должно обладать следующими чертами:

· обоснованность,

· своевременность

· комплексность подхода,

· законность,

· четкая формулировка задач.

3.2 Процесс и методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений.

Первый подход определяет следующие методы:

· интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;

· решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);

· рациональные решения (на основе аналитического процесса).

Второй подход определяет следующие методы:

· неформальные (эвристические),

· коллективные (мозговая атака),

· количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

Выделяют пять стадий принятия управленческих решений

1. Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения. Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

2. Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

3. Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

4. Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).

5. Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

4. Компьютерные технологии бизнес-офиса организаций для поддержки принятия решений [26]

Существует огромное число категорий информационных систем, каждая из которых наилучшим образом подходит для принятия решений определенных типов и уровней, а также для индивидуальной или групповой среды. Поскольку задачи и проблемы, требующие решения, в наше время весьма разнообразны, большинство фирм опирается на помощь различных информационных систем. Этот пункт посвящен описанию инструментов, которые все чаще встречаются в информационных системах, и основных типов решений, при принятии которых они будут полезны.

4.1. Операционные, структурированные решения: планирование ресурсов предприятия и хранилища данных

На этом уровне при принятии достаточно структурированных и предсказуемых решений могут быть особенно полезны некоторые технологии, которые собира­ют, хранят и упрощают доступ к информации операционного уровня. Системы обработки операций (TPS) являются основными системами для бизнеса, работа­ющими на операционном уровне организации. TPS обрабатывает тысячи обыч­ных операций, которые происходят каждый день в большинстве организаций, таких как продажи, проведенные и полученные платежи, отгруженное и полу­ченное оборудование, начисление заработной платы работникам. Кроме того что эти системы обновляют записи и документы в соответствии с новыми данными, полученными по итогам сделок, они часто формируют удобные краткие отчеты. Информация, находящаяся в TPS на операционном уровне — важная основа для систем более высоких уровней.

4.1.1. Система планирования ресурсов предприятия (ERP)

Система планирования ресурсов предприятия (ERP) строится на базе TPS. Система ERP по существу является набором приложений или моделей TPS, раз­работанных для выполнения большинства основных функций фирмы. Первой важной характеристикой ERP является интегрированность модулей, возмож­ная в первую очередь благодаря наличию общего множества определений и еди­ной базы данных. Если где-то происходит операция, например получение зака­за, то ее влияние распространяется на все другие связанные с ней области: бухгалтерский учет, планирование производства, материально-техническое снабжение.

Вторая важная характеристика системы ERP — проектирование мо­дулей так, чтобы отражать способ ведения бизнеса, основанный на конкретной стоимостной цепочке, которая определяет работу функциональных департамен­тов. Многие фирмы находят, что этот интегрированный, согласованный подход больше подходит для прежнего способа ведения бизнеса с использованием не­скольких функциональных департаментов, потому что он сильно упрощает сбор и согласование данных, совместное использование информации и, в конце кон­цов, принятие решений.

4.1.2. Хранилища данных

Еще одной технологией поддержки принятия решений, построенной на базе TPS, являются хранилища данных. Хранение данных — это создание и поддержание ог­ромной специализированной базы данных, содержащей самую свежую объединен­ную информацию из всех функциональных подразделений, а также удобные в ис­пользовании запросы и инструменты анализа. Данные собираются в базу из разных функциональных TPS систем, а часто и из внешних источников и помещаются в отдельное хранилище, чтобы пользователи могли получать и анализировать их, не обращаясь к первоисточникам, т. е. TPS системам. Хранилища данных значи­тельно облегчают преобразование данных в полезную информацию для принятия решений за счет:

§ централизации текущей информации о состоянии дел компании, ее товарах и клиентах;

§ упрощения доступа к этим данным;

§ предоставления аналитических и отчетных инструментов.

4.2. Неструктурированные решения на уровне знаний: анализ данных, искусственный интеллект и системы поддержки групп

Более гибкие, адаптивные и интерактивные информационные технологии осо­бенно полезны при принятии решений с меньшей структурной определенностью на уровне знаний организации. К таким технологиям относятся анализ данных, искусственный интеллект и системы поддержки групп.

Анализ данных встречается как аналитическая возможность, реализованная в рамках хранилищ данных. Но тогда как хранилище данных пред­ставляет собой в первую очередь централизованный банк хранения данных ком­пании, анализ данных — это продвинутый аналитический метод для обнаружения небольших фрагментов информации среди огромного объема данных, содержа­щегося в хранилище данных. Анализ данных делается с помощью деревьев реше­ний, нейронных сетей, а также статистических и математических методов для оп­ределения моделей, корреляций или трендов в больших объемах данных. Он имеет много ценных приложений.

Термин «искусственный интеллект» (ИИ) относится к ряду методов, подра­жающих действиям человека. Можно выделить два вида ИИ-систем, которые осо­бенно хорошо подходят для поддержки принятия управленческих решений: экс­пертные системы и нейронные сети.

Экспертная система основана на правилах и разработана для имитации логи­ки принятия решений экспертом-человеком. Для создания такой системы спе­циалисты опрашивают экспертов в специализированной предметной области и пытаются на основе их логики принятия решений сформировать большое множество утверждений «если — то» либо правил вывода. Экспертная система ис­пользует так называемую машину вывода для автоматического выполнения це­почки рассуждений при наличии параметров решения и множества правил вы­вода. Экспертные системы — негибкие системы и создаются для поддержки принятия структурно определенных решений в узкой области, диагностируя за­дачу и рекомендуя соответствующие действия. Хотя экспертные системы призваны не заменять лиц, принимающих решения, а помогать им, они могут провести экспертизу, если настоящий эксперт в данный момент отсутствует. Экспертная система также создает механизм принятия ре­шений, который не зависит от состояний человека, таких как утомление или стресс, и в критические ситуации может просто спасти положение.

Нейронные сети представляют собой еще одну форму искусственного интел­лекта, который может помочь при принятии менее структурированных решений на уровне знаний. Если экспертные системы пытаются проводить эк­спертизу, опрашивая людей в диалоге с компьютерной программой, то нейрон­ные сети делают попытку выудить нечто содержательное из огромных объемов данных. Нейронные сети применяют статистический анализ для распознавания образов и, как это ни удивительно, могут приспосабливаться к поступлению новой информации — этот процесс называется адаптивным обучением. Нейрон­ные сети расширяют базу знаний организации, указывая способы решения специфических проблем, слишком громоздких и сложных для решения челове­ком за короткое время. Вследствие того что для решения проблем бизне­са сегодня растут требования к знаниям, решения все в большей степени долж­ны приниматься не отдельными лицами, а группами лиц — часто в форме засе­даний. Исследователи подсчитали, что менеджеры среднего звена проводят около 35% своего рабочего времени на совещаниях, а топ-менеджер на участие в совещаниях тратят 50-80% рабочего времени. К сожалению, групповые задачи и решения зачастую лишены структуры, поэтому группы сталкиваются с допол­нительными задачами координации, трудностями межличностного общения, а также подверженностью групповому мышлению и поляризации группы.

Систе­мы поддержки групп (GSS) — это особая форма обеспечения для групп, иногда называемая системой электронных совещаний (EMS), разработанная для об­легчения проведения совещаний и принятия групповых решений. EMS обычно представляет собой комнату для совещаний, в которой находятся соединенные в сеть компьютеры для каждого участника и большой общий экран, чтобы удоб­нее было просматривать информацию, предназначенную для всех участников. Данные могут вводиться одновременно и анонимно через сетевые компьютеры. Программное обеспечение EMS содержит инструменты, разработанные для поддержки такой деятельности, как генерирование групповых идей, системати­зация идей, расположение идей в порядке приоритетности (голосование, рас­становка по степени важности), а также разработка политики, такой как иден­тификация собственников. Более современные версии этих инструментов можно применять в разное время, при разном расположе­нии рабочих мест, причем некоторые участники могут принять участие в сове­щании при помощи удаленного доступа через Всемирную паутину или через локальную сеть.

4.3 Решения на менеджерском уровне: менеджерские информационные системы (MIS) и системы поддержки принятия решений (DSS)

Информационные технологии, которые предоставляют агрегированные данные, обеспечивают поддержку принятия сравнительно структурированных решений на менеджерском уровне. Менеджерские информационные системы (MIS) обслу­живают управленческие функции планирования, контроля и принятия решений при помощи составления обычных кратких и особых отчетов по основным опера­циям компании. В обычных отчетах, как правило, суммируются недельные, ме­сячные или годовые результаты. В особых отчетах подчеркиваются некоторые необычные показатели, что помогает менеджерам вовремя увидеть проблему и не упустить из вида потенциально важную информацию. MIS являются сравнитель­но негибкими системами со скромными аналитическими возможностями. В них акцент смещен в сторону внутренних событий организации, а не событий во внеш­ней среде.

Системы поддержки принятия решений (DSS), с другой стороны, направле­ны на поддержку принятия структурно менее определенных решений. DSS со­держат инструменты моделирования, а также данные, которые можно получить из систем TPS или хранилищ данных. Модели могут быть простыми, такие как модели доходов-расходов, используемые для расчета прибыли при определен­ных условиях, или сложными, такими как оптимизационные модели, которые применяются для обоснования загрузки каждого станка на предприятии, рабо­тающем по заказам. DSS — интерактивные и гибкие системы, которые реагиру­ют на ввод данных пользователями, способны вносить ясность в возможные аль­тернативы и оценивать их. Одним из популярных видов DSS является генератор финансовых отчетов, который позволяет менеджерам планировать различные элементы финансовых отчетов в будущем, используя анализ «что, если». Еще одной широко распространенной разновидностью систем DSS являются инте­рактивные системы. Они применяются для планирования производственных возможностей и календарного планирования производства, а также для опреде­ления общей производительности при задании пользователем предполагаемых исходных величин

4.4 Неструктурированные решения на стратегическом уровне: системы поддержки принятия решений (DSS) и системы поддержки для высшего руководства (ESS)

Обычно при принятии неструктурированных, сложных и нестандартных страте­гических решений, с которыми сталкивается высшее руководство, эффективную поддержку оказывают DSS, что было показано выше, а также системы поддержки для высшего руководства (ESS).

Системы ESS отличаются от DSS тем, что они создают более обобщенную ком­пьютерную и коммуникационную среду, а не ограничиваются обслуживанием оп­ределенных приложений или специального оборудования. Такие системы часто на­строены на специфические потребности высшего руководства, поэтому их создание может быть чрезвычайно дорогим, но ESS разрабатываются таким образом, чтобы впоследствии пользоваться ими без помощи каких бы, то ни было посредников. ESS предоставляют свежую информацию о внешних условиях бизнеса, а также внутри­фирменную информацию в агрегированном виде, причем эту информацию можно легко получить через графический пользовательский интерфейс. В системах ESS обычно используется хранение данных о текущем состоянии, методы коммуника­ционных линий и графического отображения информации для ускорения и упро­щения доступа в режиме онлайн к «панели инструментов» информации высшего уровня о текущем положении организации. Топ-менеджеры затем могут «углубить­ся» с уровня агрегированной информации для получения более детальной инфор­мации по тем вопросам, которые их особенно интересуют. Эти системы помогают стандартизировать информационную базу для топ-менеджеров и гарантируют каждому из них доступ к полному набору нужных показателей на текущий мо­мент времени.

5. Перспективы ИТ/С для принятия решений в бизнесе

Информационные системы помогают принимающим решения лицам за счет пре­доставления более качественных данных, более быстрого доступа к ним, более адекватных моделей или наиболее благоприятных решений. На сегодняшний день мы используем информационные системы для того, чтобы они помогали нам выполнять задачи быстрее и с меньшими затратами, а также чтобы они были наи­более полезны менеджерам при выполнении служебных обязанностей по сбору информации и принятию решений. Но полезность тех, же самых систем ограниче­на, когда дело касается межличностных отношений.

В настоящее время набирает силу международный рынок, становясь все сложнее и конкурентнее, принятие решений все чаще становится групповым или распределенным, при этом времени для него все меньше, а информации все больше. Поэтому в технологиях поддержки принятия решений вероятно появ­ление определенных тенденций. Будущие ИТ/С будут нацелены в меньшей степени на сбор данных, а в большей — на скрупулезный анализ данных, имеющий целью распознавание образов и определение потенци­альных проблем или возможностей. Они должны не просто собирать информацию более дешево, а в полном смысле слова увеличивать ценность организации засчет этой информации. Упор на быстрый доступ к информации сместится в сторону до­ступа к интегрированной и согласованной информации для поддержки принятия решений. Возрастет потребность в технологиях, которые поддерживают эффективные средства связи, совместный доступ к документам и знаниям, а также принятие решений в группах, особенно в тех, участники которых разделены временем и рас­стоянием. Все больше и больше систем будут связаны с внешним миром через Ин­тернет для упрощения коммуникации, налаживания контактов, а также для пользо­вания информацией и опытом совместно с покупателями, клиентами и партнерами. В связи с большой сложностью проблем акцент сместится от нахождения хорошего решения в сторону более творческого подхода к определению проблем и генериро­ванию альтернатив. Системам придется стать более гибкими и способными адапти­роваться к меняющимся потребностям динамичной среды бизнеса.

6. Обеспечение достижения стратегических целей бизнес-офиса организаций с помощью ИКТ

В современных условиях повышение эффективности бизнеса компании, уровня управления и конкурентоспособности, выход на лидирующие позиции невозможен без разработки и реализации методов и систем, позволяющих улучшить качественные и количественные показатели использования информационных ресурсов.

Каждая компания действует на основании своей теории бизнеса, т.е. ряда представлений о том, каковы ее цели и задачи, в чем заключается ее бизнес и каковы ее результаты (продукты), а также, кто является потребителем, что он ценит и за что намерен платить. Квинтэссенцией и одновременно декларативной частью этой теории, как правило, направленной во внешнее окружение, является миссия компании.

Стратегия есть способ реализации теории бизнеса (миссии компании) в практической деятельности. Цель практической деятельности − обеспечение возможности достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде, так как стратегия позволяет компании осознанно искать и использовать себе во благо благоприятные стечения обстоятельств. Если нет стратегии, то и не существует способа определить, какие действия и решения компании способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

Цель стратегии − разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности компании над уровнем конкурентов.

Реализация стратегии − это рутинная работа по прохождению стратегических траекторий: улучшение качества, повышение компетенций, снижение издержек, выход на новые рынки и обретение новых партнеров, внедрение ИКТ.

Формирование стратегических целей является наиболее ответственной частью стратегии. Достижение поставленных целей в условиях реального бизнеса происходит путем разработки и реализации стратегических программ (наборов осмысленных действий, нацеленных на определенный результат). Приоритеты в разработке и реализации программ должны соответствовать приоритетам в самой стратегии.

Стратегия в области ИКТ является неотъемлемым элементом общей стратегии компании, а программы по ее реализации тесно переплетаются со стратегическими программами в других областях. На протяжении 50 лет в центре внимания создателей информационных технологий (ИТ) были сбор и хранение данных, их передача и предоставление. Информационная революция привела к кардинальному изменению задач, возложенных на ИТ-службы, реорганизации их деятельности и иногда к переводу из вспомогательных сервисов в основные бизнес-процессы.

Управление информацией в целом должно, прежде всего, относиться не к оценке, а к формированию результатов деятельности компании происходящему благодаря:

достижению стратегического соответствия (инициативы, навыки и опыт, деятельность сфокусированы на создана стоимости компании);

использованию лучших решений (точная сфера охвата, согласованность конкретность действий, качество);

заинтересованности и мотивации персонала (связь между работой и созданием стоимости компании, видение всего бизнеса, лучшая коммуникация).

Современные подходы в области управления информацией должны обеспечить компании интеграцию бизнес-процессов: от постановки стратегических целей до контроля за их реализацией − в единый процесс и привести к получению конкурентных преимуществ:

ускоренный информационный обмен, быстрая реализация стратегии, моментальная реакция на рыночные ситуации;

точные прогнозы как основание для улучшения процесса принятия решений и эффективного распределения ресурсов;

повышенная ответственность, возможность перевести поставленные цели в операционный успех;

последовательность в принятии решений, координация усилий, что приводит к установлению интегрированной структуры управления, включенной в корпоративную культуру.

ИКТ направлены на оптимизацию процессов в любой области производства, хозяйственной и финансовых сферах. Системы, построенные на их основе, должны обеспечить менеджмент необходимой информацией о деятельности компании, а также позволять не только оперативно управлять, но и разрабатывать оптимальную стратегию развития бизнеса.

Фундаментом построения информационной системы является ИТ-стратегия, сформированная в рамках и на основании общей стратегии развития компании и направленная на реализацию ее стратегических целей и миссии. В условиях постоянно меняющегося окружения ИТ-стратегия компании должна быть чрезвычайно гибкой, мобильной, постоянно направленной на достижение целей бизнеса. К целям стратегического развития, наиболее успешно реализуемым посредством использования ИКТ, относятся:

повышение акционерной стоимости (за счет обеспечения прозрачности учета и отчетности, увеличения интеллектуального капитала и т.д.);

рост эффективности бизнеса (за счет снижения издержек, повышения качества и оперативности управления, развития производственных ресурсов, корпоративной культуры, персонала и т.п.).

Выработка информационной стратегии компании, направленной на реализацию указанных целей, является сложной задачей, требующей серьезных управленческих усилий.

Для разработки, создания и внедрения корпоративной информационной системы зачастую требуются серьезная перестройка бизнес-процессов и корпоративной культуры компании, существенные людские и материальные ресурсы. Практически всегда это дорогостоящий, сложный, обладающий высокими рисками нетиповой проект, успешная реализация которого невозможна без наличия методологического обеспечения, воли руководства и исполнителей и постоянной ориентации ИТ-службы на достижение стратегических целей бизнеса.

ИКТ являются неотъемлемой составной частью бизнеса компании, во многом определяющей успех ее основной деятельности. Ориентация технологии на достижение стратегических целей бизнеса сегодня должна стать нормой, однако для этого необходим портфель бизнес-ориентированных ИТ-решений[27].

Корпоративная культурам

6. Бизнес-офис в ИС управления эффективностью бизнеса

Условные обозначения

ИО	Информационное общество
ИЭ	Информационная экономика
Ин-тиза-яП	Информатизация предприятий
ИМ	Информационный менеджмент
ИР	Информационные ресурсы
ИС	Информационные системы
ИТ	Информационные технологии
ИКТ	Информационно-коммуникационные технологии
КорИС	Корпоративная информационная система
КорИС УЗ	Корпоративная информационная система управления знаниями
ИСМ	ИС-менеджер, менеджер информационных систем
ИСС	ИС-служба, служба информационных систем
TPS	Системы обработки операций
GSS	Систе­мы поддержки групп
EMS	системой электронных совещаний
(MIS)	Менеджерские информационные системы

[1] https://managizer.ru/c2628.html

[2] Хорошилов, А.В. Управление информационными ресурсами: учебник / А.В. Хорошилов. М.: Финансы и статистика, 2006

[3] 2005 Mission Critical Survey. [Электронный ресурс]. 2005. Режим доступа: www.idc.com

[4] Гулин В.Н. Информационный менеджмент: учебный комплекс / В.Н. Гулин. – Минск: Соврем.шк., 2009. – 320с. – С.23

[5] Балахонова, И.Р. Использование современных стандартов управления предприятиями (MRPII, ERP,CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) / И.В. Балахонова. Режим доступа: www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article­_1037/

[6] Гулин В.Н. Информационный менеджмент: учебный комплекс / В.Н. Гулин. – Минск: Соврем.шк., 2009. – 320с. – С.27

[7] Информационно-сетевая экономика в XXI веке / Под ред. С.А. Дятлова, В.П. Колесова, А.В. Толстопятенко. – М.; СПб.: ТЕИС, 2001. – С.89.

Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования. – М.: Academia, 1999.)

[8]1) Вютрих А., Филиппп Х. Виртуализация как возможный путь развития управления https://www.ptpu.ru.

2)«Знание-сила»: www.znanie-sila.ru. Проекты/Кибернетика и Интернет: Сетевая экономика/Новые правила для новой экономики.

3) Аксиомы бизнеса «Парадокс».

4) Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: ГУВШЭ, 2000.

5) Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. — М.: ГУВШЭ, 2000. — с.173.)

[9] https://managizer.ru/c2628.html

[10] Гулин, В.Н. Информационный менеджмент предприятия: учеб.пособие / В.Н. Гулин. Минск: БГЭУ, 2007

[11] Балахонова, И.В. Использование современных стандартов управления предприятиями (MRP II, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPI) / И.В. Балахонова. Режим доступа: www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1037/

[12] Мотовилова, О. Потеря знаний: вчера, сегодня, завтра / О.Мотовилова // E-Learning World. 2005. №3–4 (9).

[13] Гулин, В.Н. Информационный менеджмент: учебный комплекс / В.Н. Гулин. – Минск: Соврем.шк., 2009. – 320 с. – С.12

[14] Существует определённая разница и взаимосвязь между данными, информацией, знанием и компетентностью. Благодаря мышлению мы переходим от данных к информации, от информации к знаниям и становимся компетентнее. Знание — это способность личности, благодаря которой она может выполнять определенные задачи. Соотношение между компетентностью и знаниями состоит в следующем различии между ними:

♦ знания — это личные способности, которые получены в процессе обучения и предназначены для решения задач;

♦ компетентность — это способности, которые получены в процессе коллективной работы и предназначены для реализации общих целей конкретной группы.

[15] Закон Республики Беларусь «Об информации, информатизации и защите информации», 10 ноября 2008 г. n 455-з

[16] Режим доступа: https://managizer.ru/c2625.html

[17] Закон Республики Беларусь «Об информации, информатизации и защите информации», 10 ноября 2008 г. n 455-з

[18] Закон Республики Беларусь «Об информации, информатизации и защите информации», 10 ноября 2008 г. n 455-з

[19] Карминский А.М., Черников Б.В. Информационные системы в экономике: В 2-х ч. Ч.1. Методология создания: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. –С.9

[20] Петров, Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием / Ю.А. Петров, Е.Д. Шлимович, Ю.В.Ирюпин. М.: Финансы и статистика, 2001

[21] Аглицкий, Д.С. Российский рынок информационных технологий: проблемы и решения / Д.С.Аглицкий, И.С. Аглицкий. М.: Ламинфо, 2000

[22] Петров, Ю.А. Комплексная автоматизация управления предприятием / Ю.А. Петров, Е.Д. Шлимович, Ю.В.Ирюпин. М.: Финансы и статистика, 2001

[23] Аглицкий, Д.С. Российский рынок информационных технологий: проблемы и решения / Д.С.Аглицкий, И.С. Аглицкий. М.: Ламинфо, 2000

[24] https://www.referatcollection.ru/43332.html

[25] Гулин В.Н. Бизнес-офис предприятия

[26] ИТ в бизнесе

[27] Финансовая газета № 17, апрель 2004г. Эдуард Гаврилов, директор департамента управленческого консалтинга, Открытые Технологии)