Диверсификация — метод, направленный на снижение риска путем распределения его между несколькими товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает снижение риска от покупки (или продажи) другого.
(Пример. Компания «Тяни-толкай» торгует грузовиками и бронетранспортерами: состояние объема продаж в мирное время и в случае войны по разным группам товаров будет разным.)
Диверсификация — метод, направленный на снижение риска путем распределения инвестиций между несколькими рисковыми активами (активы, доход от которых частично зависит от случая). Об этом говорит английская поговорка: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».
Большинство компаний продает различные продукты, образующие так называемый продуктовый портфель. Желательно, чтобы эти продукты находились на разных стадиях жизненного цикла. Когда торговля одним продуктом осуществляется плохо и приносит убытки, торговля другим может идти хорошо, принося доход и способствуя процветанию компании.
|
|
Рассмотрим продуктовый портфель предприятия, выпускающего три вида продукта (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Жизненный цикл продуктов
■ В момент времени Т (пунктир) первый продукт находится на стадии внедрения, второй — на стадии насыщения, третий — на стадии резкого спада. Доход от продаж третьего продукта помог финансировать разработку второго продукта, в то время как доход от второго продукта помог разработке первого продукта. Неопределенность и непредсказуемость рыночных ситуаций заставляют исправлять недостатки планирования путем постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учетом непредсказуемых обязательств.
■ Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны (рис. 6.5). Если время позволяет, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциально новых стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Если время ограничено, начинается поиск методом «проб и ошибок». На пробном этапе прибыли, полученные в результате пробного начинания, не являются определяющим показателем. Важно лишь, насколько перспективна эта СЗХ и насколько она вписывается в деятельность фирмы.
Если СЗХ неперспективна, следующим шагом будет начало планирования и выбор постановки стратегической задачи. Выбор стратегической позиции фирмы должен пояснить, насколько предсказуемы
|
|
перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества и начать свою деятельность в новой СЗХ. Если перспективы СЗХ не предсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развертывания деятельности в несколько стадий.
Рис. 6.5. Схема диверсификации (в упрощенном виде)
На каждой стадии применяется стратегический контроль:
1.Если результаты улучшаются, деятельность начинается в полную силу.
2. Если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: очевидно, неправильно выбрана СЗХ или стратегия.
Как показывает практика, сочетание «пробного начинания» с дальнейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятельность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки.
Вспомнив о шкале нестабильности, укажем, что при уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки, при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования, при уровне выше 4 требуется еще более сложный метод накопления стратегического опыта.
6.5. СИНЕРГИЗМ В АСПЕКТЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Синергические связи в стратегическом планировании. Синерги-ческая связь при кооперировании, совместных действиях независимых элементов системы обеспечивает увеличение величины общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. Следовательно, это связь, усиливающая воздействие элементов системы.
Синергия ведет к стратегическому преимуществу, которое возникает при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и в снижении издержек производства, эффект совместных действий оказывается выше простой суммы индивидуальных усилий. Синергический портфель — группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Его противоположностью является диверсифицированный портфель или конгломерат.
Примером синергического портфеля является авиакомпания, которая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Другим примером может быть консультативная фирма, предлагающая менеджмент, компьютерную систему и услуги по консультированию маркетинга.
Показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», иначе говоря, суммарная отдача капиталовложений фирмы выше, чем сумма ее показателей по всем подразделениям без учета преимуществ использования ресурсов и взаимозаменяемости.
Интерес к множественным целям и ориентирам возник в 50-х гг. XX в. Обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста. С отказом от традиционных видов деятельности нестабильные внешние условия стали угрожать порой самому существованию фирмы. Синергизм оказывался возможным ответом на вызов времени.
ВЫВОДЫ
1. Конкурентный анализ включает в себя два этапа: определение главных конкурентных сил в отрасли; формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.
2. Пять сил конкуренции по М. Портеру: новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары; товары-заменители — субституты; компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке; воздействие продавцов (поставщиков); воздействие покупателей (клиентов).
|
|
3. Матрица БКГ способствует пониманию положения на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.
4. Матрица БКГ основана на том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Реальная полезность матрицы БКГ заключается в том, что ее применение позволяет сопоставлять позиции предприятия в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями.
5. Преимущество матриц Мак-Кинси по сравнению с матрицей БКГ — это учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды.
6. В маркетинге не существует практичных и достоверных методов определения емкости рынка, кривой спроса. Исключение составляет, пожалуй, пробный маркетинг.
7. Оценка привлекательности СОБ с точки зрения перспектив роста и рентабельности осуществляется с помощью экспертного метода.
8. Выделяют пять основных технологических факторов, влияющих на формирование стратегии фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, динамика технологии, динамика конкурентных возможностей.
9. Определение технологических конкурентных возможностей осуществляется мини-командами на основании сопоставления результатов анализа важности и интенсивности составляющей фактора в СОБ и интенсивности ее использования в заявленной стратегии фирмы с учетом тех изменений, которые необходимы для реализации каждой возможности.
10. Диверсификация — метод, направленный на снижение риска путем распределения его между несколькими товарами таким образом, что повышение риска от покупки (или продажи) одного означает снижение риска от покупки (или продажи) другого.
11. Синергическая связь — связь, которая при кооперировании, совместных действиях независимых элементов системы обес-
|
|
печивает увеличение величины общего эффекта до величины большей, чем сумма эффектов этих же элементов, действующих независимо. 12. Синергический портфель — группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Его противоположностью является диверсифицированный портфель или конгломерат.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие этапы включает в себя конкурентный анализ?
2. Назовите силы конкуренции, выделенные М. Портером. Расскажите о их влиянии на предприятие.
3. Назовите виды портфельных моделей анализа стратегий, их характерные и отличительные черты, преимущества и недостатки.
4. Подробнее расскажите о матрице БКГ. Раскройте ее удобство и полезность.
5. Многофакторная матрица Мак-Кинси — что это? Укажите ее преимущества и недостатки.
6. Расскажите о технологии оценки перспектив роста и рентабельности стратегической области бизнеса.
7. Какие технологические факторы влияют на формирование стратегии фирмы?
8. Дайте определение диверсификации. Обоснуйте английскую поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».
9. Что такое синергетическая связь?
10. Чем отличается синергетический портфель от диверсифицированного? Приведите пример обоих портфелей.
ТЕСТЫ
1. Конкурентный анализ включает в себя два этапа:
а) определение главных конкурентных сил в отрасли;
б) формулирование основных вариантов конкурентных
стратегий;
в) разработки и внедрения новых идей и выявления пер
спективных НИОКР новой техники;
г) внедрение научно обоснованных методов оценки научно-
технического уровня и эффективности создаваемой тех
ники и надежной системы технико-экономических обо
снований НИОКР;
д) разработки системы качественной и количественной оценки тем и работ «портфеля заказов».
2. Какие силы конкуренции выделяет М. Портер:
а) новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускаю
щие подобные товары;
б) администрация региона;
в) товары-заменители (субституты);
г) компании-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом
. рынке;
д) региональная дума;
е) воздействие продавцов (поставщиков);
ж) воздействие покупателей (клиентов)?
3. Появление в отрасли новых конкурентов могут предупре
дить следующие входные барьеры:
а) экономия на масштабе и опыте производства уже обосно
вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издерж
ки на таком низком уровне, который недоступен потен
циальным конкурентам;
б) дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торго
вые марки, подчеркивающие уникальность продукта;
в) потребность в крупном капитале;
г) издержки переориентации, связанные со сменой постав
щиков, переобучением персонала, научными и проектив
ными разработками нового продукта и т.д.;
д) необходимость создания новой системы каналов распре
деления, то есть сбыта;
е) политика государства, не способствующая проникнове
нию на рынок;
ж) рекламные атаки на потребителей;
з) разработка и производство новых привлекательных про
дуктов.
4. Назовите препятствия на пути товаров-субститутов:
а) проведение ценовой конкуренции;
б) улучшение качества обслуживания при продаже и рас
пространении товара;
в) рекламные атаки на потребителей;
г) дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торго
вые марки, подчеркивающие уникальность продукта;
д) разработка и производство новых привлекательных про
дуктов;
е) политика государства, не способствующая проникнове
нию на рынок.
5. Назовите факторы, влияющие на усиление внутриотраслевой конкуренции:
а) большое число конкурентов;
б) однородность выпускаемых товаров;
в) наличие барьеров снижения издержек, например стабиль
но высокие постоянные затраты;
г) высокие выходные барьеры из отрасли;
д) существует зрелость, насыщенность рынка.
е) сплоченность и концентрированность группы потребите
лей;
ж) степень важности продукции для покупателей;
з) диапазон применения продукции;
и) степень однородности продукции;
к) уровень информированности потребителей.
6. Какие факторы влияют на силу поставщиков:
а) наличие крупных компаний-поставщиков;
б) отсутствие заменителей поставляемых товаров;
в) ситуация, когда отрасль, куда осуществляются постав
ки, — один из неглавных заказчиков;
• г) решающие значение поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
д) способность присоединить фирму-покупателя путем вер
тикальной интеграции;
е) сплоченность И концентрированность группы потребите
лей;
ж) степень важности продукции для покупателей;
з) диапазон применения продукции;
и) степень однородности продукции;
к) уровень информированности потребителей?
7. В чем выражается конкуренция со стороны покупателя:
а) в давлении на цены в целях их понижения;
б) требованиях более высокого качества;
в) требованиях лучшего обслуживания;
г) сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с дру
гом;
д) наличии крупных компаний-поставщиков;
е) отсутствии заменителей поставляемых товаров;
ж) ситуации, когда отрасль, куда осуществляются постав
ки, — один из неглавных заказчиков;
з) решающем значении поставляемых товаров в ряду необ
ходимых экономических ресурсов;
и) способности присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
8. От каких факторов зависит сила покупателя:
а) сплоченность и концентрированность группы потребите
лей;
б) степень важности продукции для покупателей;
в) диапазон применения продукции;
г) степень однородности продукции;
д) уровень информированности потребителей;
е) наличие крупных компаний-поставщиков;
ж) отсутствие заменителей поставляемых товаров;
з) ситуация, когда отрасль, куда осуществляются постав
ки, — один из неглавных заказчиков;
и) решающие значение поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
к) способность присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции?
9. Назовите общие конкурентные стратегии:
а) преимущество в издержках;
б) дифференциация;
в) фокусирование;
г) стратегия маркетинга;
д) стратегия производства.
10. На какие квадраты подразделяется матрица Бостонской консультационной группы:
а) «звезды»;
б) «дойные коровы»;
в) «волки»;
г) «дикие кошки»;
д) «овцы»;
е) «собаки»;
ж) «вороны»?
11. По каким факторам оценивается положение предприятия в
многофакторной матрице Мак-Кинси:
а) стратегическое положение;
б) привлекательность рынка;
в) рост объема продаж;
г) доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента?
12. Какие факторы влияют на изменение рентабельности стра
тегических областей бизнеса:
а) колебания объема продаж;
б) колебания цен;
в) цикличность спроса;
г) характеристика структуры рынка;
д) степень обновления продукции;
е) длительность жизненного цикла?
13. Какие стратегии относятся к функциональным:
а) маркетинговая стратегия;
б) производственная стратегия;
в) преимущество в издержках;
г) дифференциация;
д) фокусирование;
е) организационная стратегия;
ж) финансовая стратегия;
з) технологическая стратегия?
14. Диверсификация — это:
а) метод, направленный на снижение риска путем распре
деления его между несколькими товарами таким образом,
что повышение риска от покупки (или продажи) одного
означает снижение риска от покупки (или продажи) дру
гого;
б) связь, которая при кооперировании, совместных действи
ях независимых элементов системы обеспечивает увели
чение величины общего эффекта до величины большей,
чем сумма эффектов этих же элементов, действующих не
зависимо.
15. Синергический портфель — это:
а) группа предпринимательских подразделений, принадле
жащих одному владельцу и стратегически связанных друг
с другом;
б) конгломерат.
ГЛАВА 7 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
7.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
В результате исследований, проведенных в рамках стратегического планирования, руководство фирмы имеет в своем распоряжении портфель стратегических областей бизнеса, привлекательность каждой из которых оценивается по следующим параметрам, которые фактически выступают в качестве критериев оценки:
■ рыночная потребность, которая может быть реализована с помощью продукции и (или) услуг фирмы;
■ оценки конкурентоспособности технологии производства товара (услуги), на которую будет ориентироваться фирма;
■ регионы, в которых фирма ведет или намеревается вести бизнес;
■ оценки перспектив роста и рентабельности наряду с оценками достоверности сформулированных выводов;
■ оценки стратегических капиталовложений в определенную СОБ;
■ оценки соответствия принятой фирмой стратегии выявленным возможностям;
■ оценки уровня управленческого аппарата фирмы и его способности эффективно реализовать принятую стратегию и выявленные возможности.
При этом в соответствии с выявленными возможностями для каждой СОБ может быть выбрана та или иная концепция развития (II, III), варианты которой представлены в табл. 7.1.
Таблица 7.1 Концепции развития СОБ
Рынок | Товар | |
текущий | новый |
Текущий Развитие рынка Развитие товара
Новый Проникновение на рынок Диверсификация
Развитие рынка означает, что рост фирмы планируется проводить путем увеличения доли фирмы на нынешнем рынке. Проникновение на рынок предполагает завоевание своими товарами некоторой доли нового рынка. Развитие товара связано с созданием новых товаров и их реализацией на текущем рынке. И наконец, диверсификация подразумевает обновление и товаров, и рынков одновременно.
Казалось бы, при выборе стратегического портфеля вполне достаточно ограничиться перечисленными выше критериями. Однако это не так. Дело в том, что они оценивают каждую СОБ как бы изолированно, вне связи, вне взаимодействия с другими стратегическими областями бизнеса, которое представляется весьма существенным для характеристики стратегического портфеля в целом. Поэтому воспользуемся рекомендациями Ансоффа и введем еще два критерия (II, III):
■ степень синергизма, который будет возникать между различными СОБ;
■ стратегическую гибкость выбираемого портфеля СОБ. Стратегическая гибкость достигается как с помощью диверсификации деятельности фирмы, так и созданием в портфеле ресурсов и возможностей (например, производственных), которые могут использоваться в различных СОБ.
Наконец, желательно хотя бы в первом приближении оценить степень конкурентного преимущества, которое фирма предполагает получить в каждой СОБ.
Значительное количество параметров, влияющих на эффективность, естественно, затрудняет выбор оптимального портфеля. Что касается части параметров, то, как указывалось выше, им может быть дана количественная экспертная оценка для каждой из стратегических областей бизнеса. Это достигается перемножением оценки, характеризующей конкурентный статус СОБ, и оценки, определяющей технологические конкурентные возможности фирмы.
Сложив итоговые оценки всех СОБ, можно получить суммарную оценку каждого набора (каждого портфеля СОБ).
Последние три параметра также могут быть приведены к количественной форме. Степени синергизма присваиваются две градации: высокая и средняя, которым ставятся в соответствие два значения, I например 2 и 1. Аналогично для стратегической гибкости используют те же величины: т.е. 2 — при высокой степени гибкости и 1 — при невысокой. То же делается и по отношению к степени конкурентного преимущества. (Количественные показатели могут быть и другими. Важно лишь, что они согласовываются между мини-командами.)
Перемножением всех количественных оценок можно получить итоговую оценку для степени синергизма, стратегической гибкости и конкурентного преимущества. Очевидно, что ее минимальное значение равно 1, а максимальное — 6 (при выбранных значениях).
При таком подходе оптимальный стратегический портфель СО Б определяется по максимальному значению произведения итоговой оценки последних трех параметров и суммарной оценки набора СОБ.
Все сказанное определяет так называемую портфельную стратегию фирмы.
Таким образом проиллюстрирован, пожалуй, один из простых случаев (хотя и достаточно общий), когда веса всех критериев приняты одинаковыми. При разработке стратегии мини-команды (или руководство фирмы) могут принять решение о назначении разных весов. Например, с большим весом оценивать перспективы роста и рентабельности и отдавать меньшее предпочтение степени синергизма. Не исключено, что часть критериев вообще не будет принята во внимание. Здесь важно, чтобы за всеми этими решениями стояло соответствующее обоснование и исключалось чисто волевое решение. Вот почему придается такое большое значение выработке проектов решений мини-командами и их всестороннему обсуждению (и защите авторами) на пленарных заседаниях.
Итак, сформированный стратегический портфель определяет состав СОБ, в которых фирма собирается действовать. Теперь необходимо выработать подходы, с помощью которых фирма будет добиваться успеха в каждой из СОБ, входящих в стратегический портфель, т.е. принять ту или иную конкурентную стратегию.
Таких стратегий четыре (II, III).
Стратегия максимизации доли рынка. Она достигается путем минимизации стоимости производимых товаров и услуг и продаже их по ценам, равным или меньшим, чем соответствующие цены конкурентов.
Стратегия роста. Если компания нацелена на агрессивный рост, когда реализация первой стратегии (особенно в условиях насыщения спроса) за счет увеличения доли рынка уже не может принести желаемого успеха, необходимо предусматривать географическое расширение рынка сбыта, сегментирование рынка, стимулирование спроса с помощью искусственного устаревания.
Стратегия дифференцирования товаров и услуг, направленная на удовлетворение специфических потребностей определенных групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательской способностью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов
и услуг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продукции конкурентов.
Стратегия дифференцирования рынка (или имиджа товара), связанная с созданием у покупателей положительного имиджа товаров и услуг фирмы. Опыт прошедших лет показал, что покупки зачастую совершаются не потому, что покупатели осознают разницу в ценах и потребительских свойствах товаров, а скорее под влиянием имиджа товара или услуги. Более того, выяснилось, что вкусами и предпочтениями потребителей можно управлять, что с помощью грамотной рекламы и умелого продвижения товара можно создавать новые потребности. Это и предопределило то внимание, которое оказывают в последние годы этой стратегии.
После того как сформирован стратегический портфель и выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического' планирования — разработку системы стратегических целей. Правда, необходимо заметить, что жесткая последовательность — сначала стратегии, а потом цели — совершенно не обязательна. Многое зависит и от ситуации, в которой находится фирма, и от степени проработанности проблем, стоящих перед ней, и от личных целей и устремлений руководства фирмы, и от степени обоснованности целей, предварительно сформулированных на первых этапах анализа. Сам процесс разработки целей и стратегии может быть итерационным, предусматривающим неоднократное возвращение к уже пройденным процедурам и уточнение или коррекцию полученных результатов.